建立以財務管理為核心的房地產企業管理模式是房地產企業適應內外部環境變化,加快企業轉型的必然選擇。有效的、多層次的財務管理不但可以加強房地產企業應對政府政策,金融政策進一步調控的能力,也是對市場需求變化的快速反應能力的條件。下面是小編為大家整理的房地產企業財務管理模式，歡迎大家閱讀瀏覽。
1 房地產企業的經營特徵需要房地產企業的管理以財務管理為核心
經過幾十年的發展，各個房地產企業形成了各自獨特的經營模式，但無論哪種經營模式，房地產業經營特徵是一致的。
(1)資金密集度高，開發週期長，決定了房地產行業是一個資金密集度高的高風險行業。房地產專案從規劃設計開始，要經過若干個開發階段，大多數房地產專案都需要數年才能全部完成，佔用資金週期較長，週轉率偏低，資金投入較大，少則幾千萬，多則幾個億甚至上百億，導致企業很難通過自籌資金來完成全部的生產經營活動，需要通過各種融資手段來籌集開發資金，進行專案的滾動開發。除了少數的大型房地產企業可以進行IPO 和股權再融資，大多數房地產企業只能通過金融機構借款進行負債融資，提高了企業的資產負債率，增加了企業財務危機成本。因此，現金流的控制對於房地產企業至關重要。(2)開發經營業務複雜。房地產開發業是一個資源整合型的產業。房地產開發所涉及的產業廣泛,不僅需要和裝置、材料等供應商發生經濟往來，而且需要與建築商、設計單位等發生經濟往來，還會因與委託單位發生經濟往來，會因銷售、招商與銷售代理公司、分銷公司、承租企業發生經濟往來。複雜的業務關係，導致財務成本管理成為房地產企業管理的重中之重。
2 內外部形勢的變化要求房地產企業加強財務管理
自20 世紀90 年代開始，房地產業進入快速發展時期，全國房地產開發投資得到了迅猛的發展。長期針對房地產業寬鬆的經濟金融政策和各級政府對房地產業的鼓勵和倚重，為不斷膨脹的投機行為提供了空間和土壤，產生了大量的房地產企業。房地產企業數量多，開發能力低，規模經濟差，成為目前我國房地產業的特徵。
我國加入WTO 以後，一大批實力雄厚、管理和技術先進的國際資本集團進入我國房地產市場和我國的房地產企業進行較量。這就要求我國的房地產企業努力實現法制化正規化、實現集團化規模化經營。隨著政策的文化和銀根的不斷緊縮，房產交易量、銷售回款大幅下滑，那些成本管理意識薄弱、規模小、管理混亂的房地產企業，正面臨生存的困境。在這種國內外雙重壓力下，房地產企業要在競爭中生存和發展，必然面臨著大魚吃小魚的局面，同時我國的房地產企業已經過了暴利時代，國家也不會允許房價大幅上漲，因此未來的房地產業將迎來一個微利的時代。對於我國大多數房地產企業來說，在巨集觀政策調控背景下，要想走出困境，謀求更大發展，企業財務管理就成為重中之重。將財務管理作為企業管理的核心，不但可以幫助企業渡過難關，還可以為企業日後發展打下良好的基礎，使得企業在未來可持續發展中取得戰略主動。
<怎麼做>
企業財務管理是對資金運動過程的管理，包括資金的取得、使用、耗費、收入和分配等方面。因此，房地產企業財務管理的內容主要包括資金籌集的管理，資金投放運用的管理，開發成本及費用的管理，收入和稅務籌劃管理等。目前，大多數房地產企業的財務管理存在成本管理不全面，投資分析不細緻，資金管理薄弱等問題。要建立以財務管理為核心的房地產企業管理模式，主要應注意以下四點：
1 以資金管理為核心
房地產企業作為資金密集型企業的典型代表，投資額大，開發建設週期長，這種行業特點使得資金管理成為企業財務管理的核心。實施資金集中管理——房地產企業的.生產經營過程紛繁複雜，涉及到資金使用的環節眾多，且多專案同時開發，如果資金分散管理，將難以統一協調排程，財務風險發生的概率大為增加。因此，房地產企業在財務管理過程中，應該將資金集中進行管理，可以有效地控制和統一排程企業的資金，又可發揮資金集中的“水庫”功能，發揮資金最大價值，為企業經濟效益的提升奠定良好的資金基礎。全面推行資金預算管理制度——為了發揮財務管理中資金管理功能的核心作用，企業應該全面推行資金預算管理制度。通過加強企業流動資金分析預測，運用現金預算的手段，並結合企業專案開展的情況和投資需要，來確定一個合理的現金預算額度和最佳現金持有量。同時在工程施工中必須強調資金使用的計劃性，嚴格執行預算的要求，保證資金有序地流動，讓企業有限的資金髮揮最大的價值。構建全面目標成本管理體系——房地產企業應構建適合自身發展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。
2 構建全面目標成本管理體系
房地產企業應構建適合自身發展的全面的目標管理體系，提高資源利用率，降低資源消耗。全面目標成本的編制—— 為了制定適合企業的目標成本，應根據以往成本歷史資料、結合當前成本情況並預測判斷未來變化，同時考慮市場因素和企業經營目標而綜合制定。在確定總體目標成本後，需要將其逐步分解細化為便於實現的小的目標成本，尤為要注意的是成本要素的統計過程中要堅持全面性原則，提倡精細化。全成本動態管理—— 專案開發過程中，專案成本處於不斷變化之中。為保證目標成本的實現，確保成本處於可控狀態，必須及時跟蹤和反饋成本變化情況，對整個成本進行動態管理。在實際工作中，要提高成本管理部門在企業內的地位，成本管理部門的財務人員要做好與專案管理、合約、市場等部門的溝通協調工作，將成本目標、成本控制、資金支付和利潤分析緊密結合在一起。同時，千萬不能忽視隱性成本。責任成本考核——責任成本考核是目標成本、動態成本管理的延續，是為實現目標成本所採取的措施，是對目標成本執行力的落實和體現。必須將所有的成本目標落實到具體的崗位，確定好每一項成本目標的責任部門、管理標準和獎罰措施。責任成本考核既是對實際成本工作完成情況的評價，又可對制定的目標成本的合理性進行分析和總結，進而完善目標成本的制定，並使得各項責任成本更加合理，更具操作性，從而進一步提高責任成本的推行和執行。
3 實現企業資訊化
房地產企業資訊化是指房地產企業利用現代資訊科技，通過對資訊資源的深化開發和廣泛利用，不斷提高房地產企業決策、開發、經營、物業管理的效率和水平，進而提高房地產企業的經濟效益和企業核心競爭力的過程。房地產企業的核心競爭力主要表現在企業發現和滿足市場需求的能力。因此，及時獲取顧客需求，瞭解競爭對手狀況，掌握各種政策、法規資訊，提高企業的決策速度和決策質量，及時發現市場的空白點，有效滿足客戶需求成為未來房地產企業競爭的關鍵，實現資訊化是必然趨勢。
科學、高效的企業資訊管理系統，可從各個角度對房地產市場需求與專案進行詳細的調研和分析，能夠對專案開發方案的選擇、流程管理和最終的售後服務，甚至為下一個專案的立項和實施提供非常好的決策服務和業務支援。
4 以內部控制功能為保障
企業在發展過程中會面臨諸多風險，其中影響最大的是財務風險，主要來自兩個方面，一是專案的決策階段，另一個是專案進行階段的現金流控制。為了較好地防範企業的財務風險，企業應該制定相關的財務風險預防機制，對可能出現的財務風險進行事前評估，事中控制和事後處理。
房地產企業對擬投資的專案需要加強財務決策分析，投資風險分析和投資方法研究等。準確的財務預測可以把風險降到最低限度，有效地防範、抵禦各種風險。
在專案的進行階段主要是做好對現金流的財務控制，其目的是為了提高資金週轉速度，降低成本，取得更大經濟效益。財務控制的內容包括專案開發過程中資金的籌集、資金的佔用、資金的回收、資金的分配情況。
另外，由於房地產企業涉及的經濟物件較多，因此要對企業的經營活動和經濟業務進行事前、事中、事後的監督。完善內部財務控制制度並嚴格執行，充分發揮財務控制的作用。 雖然政府出臺了一系列針對房地產行業的調控政策，這些調控政策的疊加，將會在短期內對房地產市場產生波動影響。但是，隨著我國城市化程序的不斷髮展，目前的房地產調控，不會改變行業中長期向好的發展趨勢。
