酒店經營競爭日益殘酷，酒店軟體服務中的三化即程式化、規範化、標準化愈顯重要。那麼如何做好酒店管理的三化呢？我們一起來看看！
一、國內職業經理人對於三化管理存在的認識誤區
誤區一：過去的經驗代表專業
中國酒店的專業化程序是一個拿來主義的程序，從最開始的建國學半島，白天鵝學假日，到全國學建國白天鵝，都是一個學習的過程，包含國家旅遊局出臺的星標也是學習國外的行業標準，在這種大環境大背景之下，很大程度上制約了職業經理人的創新思維，第一代(1995年以前)開始的職業酒店經理人基本上養成一種複製能力，將過去在某酒店的工作經驗、制度完全照搬，有些東西自己都還不能夠完全理解，不顧所在酒店的消費習慣、區域文化及酒店功能佈局等實際情況，必然形成酒店百店一個樣的質量同質化。
經驗只能讓我們少走彎路，不是百戰百勝的法寶，善於運用經驗是站在昨天肩膀的巨人，過於依賴經驗是活在昨天的矮子。
誤區二：制度越多代表越越規範
酒店是集生產和銷售於一體的企業，部門多，制度細。每一個做酒店的人對於制度的規範性都有區別於其他企業的明顯感覺，我們做過統計，完整編好一本酒店管理實務，大約字數在50萬字以上，這樣龐大的資料不是工作人員能夠記得住的，能夠經常運用的只有一些，如何有效進行甄別，選擇一些最有用最實際的給予員工，並根據員工在本企業的發展實際程度進行有目的的灌輸，這樣會有成效的多。但現實不是這樣，我們在一些酒店調研發現：有很多不實際、不實用的酒店制度往往使員工的負擔加重，但這卻是酒店管理人員重視的，對於制度越多越規範的錯誤認識在相當多的酒店記憶體在。
制度是企業前進的保障，是規範化的保障，但過於教條的制度會成為阻礙員工積極性，執行力緩慢的包袱，正如古人一句話：盡信書不如無書!
誤區三：現在的合作者等於過去的員工
80、90後的新生代進入酒店行業，酒店行業普遍有難管理的共同感,時間、地點、事件都已經發生變化，我們如果還用過去的管理經驗與方法去管理完全不同環境影響下、完全不同學歷教育下的團隊本身就是一件啼笑生非的事情。換一種心態、換一種角度、換一種方法來帶好今天的80、90後是我們必須要認真面對的重要人力資源管理工作。
50後可以帶好我們，我們就應該帶好80、90後，這不僅是能力的問題更是歷史責任的問題。
二、如何正確理解酒店管理的三化
我們闡述到了三化在制定與質量及執行者的誤區以後，我們應該對三化有一個直觀準確的認識，到底在酒店管理裡面如何理解三化呢?
首先應該是標準化：標準化含義是指在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重複性事物和概念通過制定、實施標準，達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益的過程。
酒店管理中的標準化就是展現在客人面前的服務結果，比如車輛指揮的動作，禮賓員的服務與微笑，開房的效率與程式，客房裡展現出來的衛生狀況、物品配備等都是標準化範疇。酒店管理者需要把握的就是如何穩固標準，提高標準，所有的規範、程式都是為標準化服務的，某種意義而言，程式化是過程，標準化是結果，意義就不言而喻了。
2、規範化：規範是指一種統一性，一件工作一個員工做是按照某個程式，達到某個標準。規範化就可以理解成多個員工甚至所有員工做這件事情同樣和一個員工一樣的程式與達到同樣的結果，這個就是規範化。規範化主要針對團隊而言，而要達到規範化，管理的作用就顯得尤為重要，這裡面管理者制度制定，培訓、督導都是為規範化服務的，如果說一個酒店的質量標準不高與管理者個人的專業有關係的話，規範化不到位那就是管理的缺位了。
3、程式化：程式化實際上是酒店管理三化裡很重要的一環，沒有專業的程式化就沒有規範與標準而言。程式化是指完成每一項工作的步驟和方法。某種意義而言程式化的好壞決定著規範化與標準化的好壞。但程式化是需要管理者因地制宜的進行變化，還可以根據程式去創新。這些年來，酒店裡的客房鋪床，餐飲擺臺，經歷了多少的變化，這都是一代又一代優秀職業經理人，酒店專家努力的結果，我們一定不能走入一個誤區，拿著過去的程式當成專業，而應該結合實際，提高標準，這樣才是真正的理解程式化。
三、國際連鎖酒店對於三化管理的`執行
在三化管理裡面，國際連鎖酒店做得可謂是盡善盡美，無論從哪個地方來看，去過國際連鎖酒店消費者或在裡面工作過的人都有明顯的感受，他們的三化管理制度清晰，注重培訓，執行到位，這是國內酒店所需要引起高度重視的地方，例如喜達屋集團旗下的喜來登品牌，對於他的早餐都會有明細的規定，如冷盤配置多少，飲品配置多少，熱菜配置多少，水果如何配置等等都有詳盡的喜來登標準，任何一個小小的細節，國際連鎖酒店都會有細化量化的可行性標準，這一點，是真值得我們國內酒店學習的。
四、因地制宜是科學三化管理的前提
要做好酒店的三化管理，前提就是因地制宜，許多酒店不一樣，特別是功能佈局不一樣，物資配備不一樣，這就要求著酒店管理者必須認真考察實際，結合實際科學制度制定，閉門造車只會製作出一大堆不實用卻又耗費人力的制度，往往會在後面的經營里根本不適用。
案例：筆者曾經在湖南某地主持籌備一家五星級酒店，籌備前期召開高管會議，要求大家做好各部門的定編定崗，結果第二天幾位副總都將自己分管部門編制報上，在稽核過程裡發現有些部門多了，有些部門少了，有些崗位人員編制多了，有些崗位人員編制少了。這充分反映一些職業經理對過去的依賴，對過去資料的依賴，沒有認真走現場，連定編定崗都出問題，以此類推，後面的物資採購，制度設定我想也會直接從電腦裡出，基於此，筆者帶著副總一個一個部門進行實地測算，從此扭轉當時對於過去經驗依賴的作風，也為那家酒店的籌備打下了較好的基礎，獲得投資方與團隊對於個人的認可，在後來的市場經營裡也證明當時的決策是正確的。
具體問題具體分析既是哲學的管理觀點，也是管理工作方法的公式定理，懂得運用經驗，結合實際，因地制宜才是提高三化管理的根本出路。
五、良好的培訓是三化管理提高的法寶
眾所周知，培訓是執行力的保障，培訓是服務質量提高的保障。三化管理也是如此，酒店需要建立良好的培訓機制才能保障三化管理執行的到位，如何做好三化管理的培訓，筆者建議：首先選好優秀的培訓師，師資是第一位的，沒有好的老師是帶不出好的學員;其次是建立良好的培訓體系，培訓體系很重要，要建立迴圈培訓、針對性培訓體系，迴圈培訓的好處可以熟能生巧，針對性培訓可以專門針對在實際裡表現不佳者進行，這樣才能保持一致性;最後是培訓注重實效性，培訓不能走過場，培訓不能當成任務，沒有改變的培訓不如不培訓，免得浪費時間，為提高培訓的實效性，可以採取老師示範、學員跟做、學員單獨做、老師糾正的四大步驟進行，真正達到培訓是提高的保障目的。
六、督導檢查是保障三化管理質量的最後屏障
我們在進行酒店管理具體事務時工作方法無非不是制定制度、培訓普及、檢查修正。沒有檢查就不能形成管理閉環，管理學前輩戴明先生已經詳盡描述。然而現實中的酒店特別是一些區域酒店對於檢查極不重視，表現在：酒店高管不重視，檢查工作表面化，對檢查者授權不夠，檢查者本身不專業等等，要做好酒店三化管理的督導檢查，形成有效的閉環管理，酒店要有質檢小組，組長應該由總經理擔當，要形成定期與不定期相結合的檢查管理制度，對於檢查組成員要進行嚴格的培訓，確保檢查的質量。
督導檢查即是管理的方法，更是管理的責任，許多檢查的缺位往往與管理者責任心有關，現場管理永遠是酒店管理的重要管理方法之一。
