《道德經》是春秋時期老子的作品，是中國古代的一部著作。道德經與企業文化有什麼關係？下面是小編為你整理的道德經與企業文化，希望對你有幫助。
原文：天下之至柔，馳騁天下之至堅。(《道德經》43章)
句解：天下最柔弱的東西，可以左右、影響天下最堅強之事物。
老子告訴世人：天下無形萬物的背後有人類看不見、摸不著、聽不到的本源規律，這一本源總則又分為各層次的細則。有形的一切都在無形的法則掌控之中。實際上我們日常商業經營也是無中生有，世間的所有上市公司都源於創始人頭腦中的想法、思路、思想風暴。無形的道像氣一樣無所不入，像水一樣無所不適。這就是《道德經》通篇的核心主旨：宇宙間一切有形的萬物都源於無形的“道”能量的執行，正所謂“天下萬物生於有，有生於無”。談到現代商業管理自然也離不開這一宇宙的基本原則，那就是企業治理的成就歸根於企業一代代領導者的企業使命、企業文化。
韋爾奇的管理也是從無形開始的。上任伊始，韋爾奇就提出數一數二的戰略願景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，要在自己進入的每一個行業裡做到數一數二的位置——無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營方面。不這樣，20世紀80年代的公司將不會再出現在人們面前。我們必須做到數一數二，因為如果我們對一項業務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題。”韋爾奇認為GE的各項業務都要力爭在市場佔有率、在競爭力上達到業界數一數二，否則就要處理掉。追求數一數二，這正是GE的新戰略願景。在此後的20年裡，這一願景就像一面旗幟，指引GE從當年的美國十強之一，變成世界第一;從當年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業——“會跳舞的大象”。
在此基礎上，韋爾奇強調要確立面對現實的經營態度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對於克服大公司的驕傲自滿和忽視現實的經營態度極為重要。他同時提出追求卓越的口號，要求各個企業都要追求卓越的經營目標。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質量和出色的工作成就而自豪，使他們願意並敢於嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設定看似高不可及的目標，以此激發員工的潛能。韋爾奇上任以後所做的都是圍繞著無形的理念下功夫，從而奠定了GE飛速發展的基礎。
21世紀以來，企業文化這個主題已經從“醜小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業管理的“文化學派”。企業文化被當做“寶”的直接原因就是企業發展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬於上層建築的事。好的企業文化的確能為企業帶來好的收益，比如方太集團提出“產品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業內部樹立了很好的情感形象。
但是，企業文化不是點金石，文化的根本在於效應而不在於框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標、產品)”企業文化理論來說，它曾是20世紀80年代後期中國企業文化建設的典範，但由於過度注重外部框架，忽視了企業內部管理，這種所謂的文化並未給健力寶帶來多少實際的好處。
然而，企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流於形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細緻的科學研究。
在企業做調研和諮詢的時候發現，國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責入主動談到公司核心價值觀的重要性。
當被問及其所在公司的核心價值觀是什麼時，他回答說：“都寫在我們企業文化大綱裡了。”“那具體是什麼內容呢?”他沉思片刻說：“一時還真說不上來。”其實，企業文化是維繫企業持續發展的。企業因為成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維繫企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什麼，新員工在好奇什麼，管理人員在教導什麼，外聘人才在埋怨什麼，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。
由於歷史的原因，一些企業是從國有企業改制過來的，即使是新成立的民營企業，他的管理人員和員工或多或少都受國有企業的影響。因此他們有很多不正常的心態和現象。由於筆者在企業文化方面諮詢和培訓中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機和老總的故事。
司機每天早上6點鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早;晚上把董事長送回家以後再回家，睡得比董事長晚。但是董事長拿年薪，司機問怎麼這麼不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態。大家不可以忽視這種心態。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著很有尊嚴的生活，還有分紅;而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。
那麼如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐賓士，他們是多麼自豪，就好像是他們自己坐賓士一樣。一旦這種感覺形成，那麼你企業的價值觀形成了，這不容易。
但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老么，廣東叫老五)，老大坐的是賓士，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐賓士的，我會有一種自豪感。我是企業的老大，我坐賓士，員工為什麼會沒有自豪感呢?他們應該會有的!其實大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。
實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認為企業的管理不好，管理不好，你企業的品牌肯定也不好，他就不願意買你的產品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把裝置都拿走了，企業也實現不了100億。
實際清潔工、保安和企業就是這個關係。
一個企業就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多麼重要，那麼統一的價值觀就形成了!一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業的命運。前不久，譚小芳老師瞭解到，一家企業招了一名北大的學生，學社會學的。因為一到企業就給他月薪6000元，所以他有一個困惑。
他問經理，他說我師傅每個月只有2500元，我這個徒弟卻拿6000元，他會不會恨我?經理告訴他，這在過去的企業的的確確是做不到的，但是現在企業可以做到。為什麼?因為有統一的價值觀;因為不用這種方法就招不到北大、清華的高材生;因為員工認識到，雖然現在這些大學生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對於這個很簡單的一個道理，譚小芳老師這樣解釋：我們每家都有小孩子，從來不幹活，但是我們總是把最好的給他吃，因為小孩是我們家庭的希望，他們長大後肯定能成大業。就是這個道理。
我碰到一個加拿大華人，在大陸投資棉紡廠。他告訴我，他把重慶大學的學生招過來，7年招了12個全跑了。我問他給多少錢一個月，他說女同志800，男同志1500，我說那我都跑了。他說想給大學生多點，但那些主管的工資都只有1500，如果超過了主管，主管們就會跑。我說你錯了，因為你沒有形成文化，沒有建立統一的價值觀。後來這位老闆學了企業文化，招了很多中國紡織名校的學生。
在企業，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現在廣東發得高一點，中央很生氣，西部怎麼辦?現在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現在企業解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的;同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因為只有拉開分配差距才能把企業做好。日前，我得到一個數據，調查顯示，在英國政府僱員中有241人比他們的“老闆”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務、創新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。
我在很多企業家那裡都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨幹的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨幹提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨幹的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經常講。
可見，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液裡，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。傑克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷於撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業的企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。
但是，現在很多企業的文化建設，不是落地，而是落在了牆上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費脣舌，沒有任何效果。
企業文化建設首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然後是通過行為來體現。國內有些進行企業文化建設研究與諮詢的人，大部分都是沒有做過企業的人：他們有的人，不過是多讀了兩本書，說起來是啥博士;有的，不過是在國外的諮詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業文化了，不把企業文化弄成一個概念才怪呢?
企業的文化建設並不是要拋棄掉企業原來的基礎去嫁接一個優秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業文化建設，是要提煉出企業的優秀基因，並在此基礎上培育屬於企業自身的適合企業自身的企業文化。我們只有真正將企業文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業文化建設，我們的企業才可能塑造出優秀的企業文化，我們的企業才可能有基業長青的希望。
上面簡單地談到了企業文化建設的內容，下面主要就企業文化管理談一談。20世紀80年代初，美國麥肯錫諮詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯?迪爾，由於在長期的企業管理中積累了豐富的資料，並在理論研究和實踐中深感企業管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業領導人提供有關文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業生活規則：文化就是力量!”
有人為“企業文化”打了個很形象很貼切的比喻：“企業文化就像一罈酒，釀造它需要很多時日，稀釋它只需很短時間。這碗文化之酒，隨著時間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡。”隨著企業由小到大的發展，很多企業都存在著企業文化稀釋的問題。這個問題如果不能引起企業重視、得到及時解決，最終可能會導致企業危機。譚小芳老師認為，有些企業在規模還小的時候還能堅持自己個性企業文化，公司一大就沒辦法了，企業價值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。
隨著企業的擴張，大量新員工潮水般湧入，如果沒有及時做好企業文化宣貫和培訓，就會導致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規模引進高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強勢價值觀來的。新老員工一合併，不同文化就混淆在一起，很快都會產生碰撞或矛盾，稀釋了企業原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業管理的混亂、理念的混亂。
同時，我在諮詢和培訓過程中發現，剛出校門的學生因為沒有烙上任何企業的文化印記，反而更容易接受企業文化，更快融入企業。大多數企業在起步期依靠權威管理，在成長期藉助制度管理，在成熟期才考慮匯入文化管理，結果只能是事倍功半。我建議企業家從企業誕生之日起，就匯入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。最後，筆者個人認為，已經發展起來的企業更危險，因為長時間(吃夾生飯)、大幅度(違背自然的發展規律)，必然要惡補文化課，必然要吃虧翻跟頭。
《道德經》以中國人為本的企業文化老子說“道衝而用之，或不盈。” 引申到企業管理就是：如果企業有了一個正確的管理模式，那麼這個企業的管理就會很暢順，企業發展就會很順利。
世界上的企業管理之道，不是千篇一律的，日本的企業管理模式不一定適合美國;美國的企業管理模式不一定適合俄羅斯;俄羅斯的企業管理模式不一定適合中國。每一個國家都有其不同的國情特點，因此企業管理也不能千篇一律。
發達國家的市場經濟體系相對比較完善，他們的企業一般面對的是一個比較穩定的系統。因此，這些公司也許在技術上發展得比較全面，在內部流程上做得比較規範。但在中國這一新型的市場環境中，外資企業不一定能比我們的本土企業更有生存能力。
改革開放之後，我國由計劃經濟向市場經濟轉型，與轉型相伴的大量本土企業積累了在沒有規則或是規則不全面的情況下如何經營的經驗，所以他們更擅長在這種不確定的`轉型市場環境下如何管理好一個企業。儘管外資企業可以通過人才本土化等本土化策略來緩解這些問題，但在適應中國市場競爭規則方面肯定不如本土企業。特別是在揣摩中國人的消費心理方面，外資企業不如本土企業。
如沃爾瑪超強物流管理技術在中國卻派不上用場，因而在它的核心競爭力——物流成本節約上，它並不具有多少優勢，因而也就失去了“天天低價”的資本。正因為這些在中國市場上獨有的規律，使得跨國企業存有“只要進入中國市場，就能賺到錢”的想法大打折扣。可口可樂公司在1979年中美建交三個小時後宣佈進入中國，1990年可口可樂公司才進入收支平衡狀態，1992年才開始盈利;2003年松下中國有三成企業虧損;美林證券公司2004年11月釋出一項調查報告顯示，零售業和家用電器業跨國公司在中國市場普遍虧損。報告指出“中國市場的零售市場競爭激烈，除了擁有三十九家大型超市的家樂福宣稱有獲利外，其餘的外國零售企業幾乎都處於虧損狀態。” 在所有七個行業的跨國公司在中國市場運作中，只有日用消費品、重型機械裝置、汽車、行動電話和電腦硬體行業“較為獲利”。
上面的例子說明，即便是發達國家的先進企業，他們有成熟的管理模式，先進的管理經驗。來到中國，照樣存在“本土化”問題，同樣需要摸索中國式的外資企業管理模式。
外資企業尚且如此，中國的本土企業就更是要在摸索中求發展了。人們已經看到了中國式管理的關鍵“以人為本”。但是，很少有人提到適合高度固守中華民族傳統文化的中國人的“以人為本”，換言之，就是中國式的管理就是要“以中國人為本”。
“以中國人為本”這可是一個很難系統回答的問題，因為到現在還沒有一套理論體系可以遵循。我只能用我多年來的成功案例來回答這個問題(只是案例不具有普遍性)。
一、中國人顧面子，喜歡在眾人面前光光彩彩，不喜歡在眾人面前抬不起頭來。
很多企業在提拔幹部的時候，大家都體現出大丈夫能屈能伸的樣子，犯點小錯誤，批評批評，都可以虛心接受，因為不會傷害到“面子”。一旦犯了大錯誤要給他降級處分的時候，就覺得丟臉了，無論如何也要離開企業。如果不處理?企業的規章制度將形同虛設;如果要處理?人才又要離開。讓企業左右為難。很多企業就是因為一個小小的“面子”而痛失人才的。
如何才能迴避中國人的面子觀念呢?
我採用的方法是“集體智慧”，凡有可能會引發大錯誤的事情都要集體討論，討論出一、二、三來。在實施的過程中，如果是討論沒有考慮到的事情，犯了錯誤責任在我，處分我自己;如果是討論到的，犯了錯誤，就要按章處理。由於是已經考慮到的事情，還犯了錯誤，此時來處分他，決不會出現牴觸情緒。把這種方法推廣到全公司，集體的氛圍就出現了，人才再也沒有因為“面子”而離開企業的事情發生。
中國人顧面子，往往別人有一個好的建議時，深怕別人搶了風頭，自己卻沒面子，所以，討論一個問題總是有很多人提出反面意見，很難達成共識。我採用的辦法就是“創造集體氛圍”，不會把討論搞得很正式、很莊嚴，而是把討論會搞得很活躍，把每一個人的面子給足的方法。每當要討論一個重要問題的時候，我總會告訴大家，今天我要請大家吃好東西，就是這個小小的舉動，氣氛一下子就活躍起來了，很快就可以討論出結果。把這種方法推廣到全公司，就形成了一個定式“請喝礦泉水”，每當有什麼要商量的事情，發起人就會請大家喝礦泉水。這樣一來每個人都感覺到別人尊重自己，自己很有面子，自然工作就好開展多了。
二、中國人講人情，最知道知恩圖報。
我公司的裝置課課長，原來是一個電工。有一次，公司的義大利進口機器電路出故障了，由於沒有電路圖，始終沒有修好。我與他商量維修方法，他反脣相譏“你來幹嘛?”我沒有作聲親自動手把它修好了。我告訴他，我是裝置專家，如果他願意，我會教給他一些裝置知識。從此以後，他非常努力的工作、學習，被提拔為公司的裝置主管。隨著他技術的不斷提高，在行業內的知名度也越來越大，很多企業出重金來挖他，他都不為所動。
我公司的生產廠長，原本也是一個工人骨幹。我告訴他，我會把我的經驗教給他，同時我要求他要走出去，到其它企業去學習別人的先進經驗，再結合他自己的經驗，總結出一套本行業最先進的經驗。他認真照辦了，只用了一年多的時間就使本公司的加工水平，達到了本行業國際先進的水平，被提拔為生產廠長，無論其它企業如何用金錢利益誘惑，他都忠於職守不為所動。
三、中國人講傳統，中國的傳統文化講究“修身、齊家、治國、平天下”的人生修煉，所以我在培養人才的時候，先從“修身、齊家”開始著手。
1、所謂“修身”就是要有優良的道德品質。
1)首要條件是愛國，講愛國不能教條，不能用一些大道理來說教愛國主義，本公司是我國在本行業的出口大戶，我們拿出最好的質量、最優的服務、最好的信譽，為國家大量創匯就是愛國主義的表現;用我們精湛的工程技術提供國際一流的技術支援，就是愛國主義的表現。通過我們的愛國主義教育，我公司創下了連續五年出口零索賠的記錄。出口日本的產品被日本業內人士評價為超過日本本土企業加工水平，如此的榮譽讓全體員工意氣風發，體現出了空前的愛國熱情。
2)其次是愛崗敬業，正如孔子所說“知之者不如好之者;好之者不如樂之者。”要想創下輝煌的工作業績，必須建立在把工作當成一種樂趣的基礎上，如何才能把工作當成樂趣呢?必須要感覺到自己的工作有前途，看到前方的光明，才有工作的樂趣和動力。
舉個例子：有一位名牌大學計算機專業的高材生前來應聘，當他知道我們是勞動密集型行業的時候，就開始猶豫了。人力資源部經理把他介紹給我，我問他：“如果在你學習的專業搞一次全國排序，你認為可以排在什麼位置?”他回答：“不知道。”我說：“如果把排序印成書的話，第兩千頁可能都翻不到你的名字。也就是說，在你所學專業的行業已經高手如雲，競爭激烈，要想脫穎而出實在是太難了，有可能你終生都享受不到輝煌。”“而在我們行業，你就是高學歷、高知識的人才，只要你努力，很快就能脫穎而出，很快就會成為頂尖級人才。”“我問你願意走哪條路?”他回答我：“願意幹。”從此以後如果半夜三更看到辦公室的燈還亮著，一定是他在學習、在工作，沒有兩年時間他就成為總經理了。
2、所謂“齊家”就是要孝敬父母、珍惜家庭。
我公司在招聘人才的時候有一個要求，就是隻招孝子。要求填寫孝敬父母的事蹟，同時還要得到父母對他的評語。公司全體領導幹部都必須是孝敬父母的榜樣，把孝敬父母當成考核幹部的一項重要內容。
把珍惜家庭和珍惜工作劃等號，對家庭都不負責的人對企業也一定不負責。曾經有一位公司管理人員，沒有處理好家庭關係，多次下跪想拜我為師，我沒有收他為學生，並且也不給他提幹，後來公司同仁紛紛出面為他撮合，終於使即將破碎的家庭又破鏡重圓了，處理好家庭關係以後，他輕裝上陣，取得了驕人的工作業績，現在已經是部門經理了。
用中國文化打造出來的團隊，是高素質的團隊，在市場競爭中體現出了高文化素養，用高文化素養參與的競爭是軟實力的競爭，其競爭優勢是不言而喻的。
正如毛主席《矛盾論》中所說：“就人類認識運動的秩序說來，總是由認識個別的和特殊的事物，逐步地擴大到認識一般的事物。人們總是首先認識了許多不同事物的特殊的本質，然後才有可能更進一步地進行概括工作，認識諸種事物的共同的本質。當著人們已經認識了這種共同的本質以後，就以這種共同的認識為指導，繼續地向著尚未研究過的或者尚未深入地研究過的各種具體的事物進行研究，找出其特殊的本質，這樣才可以補充、豐富和發展這種共同的本質的認識，而使這種共同的本質的認識不致變成枯槁的和僵死的東西。這是兩個認識的過程：一個是由特殊到一般，一個是由一般到特殊。人類的認識總是這樣迴圈往復地進行的，而每一次的迴圈(只要是嚴格地按照科學的方法)都可能使人類的認識提高一步，使人類的認識不斷地深化。”
中國人以勤勞智慧而著稱於世，一旦中國人的聰明才智發揮出來，所迸發出的能量將非常之大。我認為，要領導好中國人，就一定要研究中國文化。中國式的管理是在摸索中求發展的，我們摸索的就是如何把現代管理科學與中華民族的傳統文化相融合。
道德經簡介《道德經》是春秋時期老子(李耳)的哲學作品，又稱《道德真經》、《老子》、《五千言》、《老子五千文》，是中國古代先秦諸子分家前的一部著作，為其時諸子所共仰，是道家哲學思想的重要來源。道德經分上下兩篇，原文上篇《德經》、下篇《道經》，不分章，後改為《道經》37章在前，第38章之後為《德經》，並分為81章。
《道德經》，文字以哲學意義之“道德”為綱宗，論述修身、治國、用兵、養生之道，而多以政治為旨歸，乃所謂“內聖外王”之學，文意深奧，包涵廣博[2] ，被譽為萬經之王。
《道德經》是中國歷史上最偉大的名著之一，對傳統哲學、科學、政治、宗教等產生了深刻影響。據聯合國教科文組織統計，《道德經》是除了《聖經》以外被譯成外國文字釋出量最多的文化名著。
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