績效考核是很多企業需要知道的內容，但是有很多的企業不知道怎麼制定績效考核制度。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核實施的步驟，希望對您有所幫助。
第一步，明確目的
“績效”二字，簡單地理解為“業績”和“成效”。績效考核，考核是手段，提升績效是目的。怎麼樣來提升?關鍵還是人的因素。要調動員工積極性，最大的激勵就是“鈔票”。通過考核，讓多幹活的多拿錢，少幹活的少拿錢，不幹活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢佔便宜，這就是考核的目的。
目的明確以後，就要先統一高層的思想，再統一中層的思想，最後統一員工的思想。不要強求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個人不吃飯，食堂就關門。
同時還要認識到，績效考核固然重要，但不可過分誇大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業管理。另外，千萬不要把考核結果用於對員工個體的評價，這不是績效考核要做的事。
第二步，打好基礎
績效考核，必須首先打好一個基礎，即在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在於確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在於確定管理的層級、機構的設定、人員的配備。
在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關係，知道自己應該對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產生什麼影響，然後自我約束把自己的活幹好。
第三步，成立小組
企業規模較小的企業，考核一般由人力資源或企管部門負責。規模較大的企業，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作。考核委員會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。
要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責;具體的考核實施，應該由考核小組負責，考核結果報請考核委員會批准執行。考核小組成員應相對穩定，且具有較強的專業能力。
第四步，制訂方案
考核方案要儘可能做到系統、周全，應站在企業的全域性和戰略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內容、考核分工、考核程式，還要明確考核資料的來源、提交及稽核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負責起草，交由考核委員會審定。考核草案必須與各個被考核單位充分溝通方可確定。考核方案一般每年度修訂一次，如果內部條件和外部環境發生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內容
考核內容分為兩大方面：一是生產單位或營銷單位，二是職能部門。生產單位應以主要經濟技術指標為重點，包括產量、質量、安全、環保、收率、能耗、物耗、維修費或營銷單位以營業收入、淨利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這裡難的是對職能部門考核指標的設定，要儘可能對考核指標進行量化。
確定考核內容和專案後，就要確定考核指標。考核指標設定的原則，有幾個方面：一是企業前三年的平均水平;二是行業內的先進水平;三是企業通過技改等手段可預見的新水平。這樣設定的指標具有可行性。
考核指標確定後，就要確定考核標準，一要確定各個考核專案的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業具體情況進行確定。有的專案權重未必大，但它一旦出現問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應該越簡單越好，要儘可能地降低考核的成本，對於投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要採用，事實證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核資料→各考核員對考核資料彙總並核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議稽核並確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。
這裡需要注意的，對可能存有爭議的專案，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核資料的真實性。
第七步，用好考核結果
考核結果的應用，主要體現在績效獎金的合理分配上，其次用於對各單位主要負責人的管理能力評價。這裡特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，並且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結果作為獎金公平分配的依據，而不要把它當做減少獎金髮放的手段。
月度計劃獎金的確定，依據兩個方面：一是根據年度獎金總額，二是根據月度生產和經營總體狀況。經營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然後根據對各單位的.考核結果，確定各單位實發獎金數額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應與各生產經營或營銷單位的考核掛鉤，生產系統、經營系統做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎麼把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學地把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關重要，否則考核難以維持長久，也不會發揮激勵作用。
把握績效考核的方法把好“價值同位關”，具體來說要做到三個“掛鉤”：
年度考核與任期考核關鍵指標掛鉤。年度考核的關鍵指標原則上應是前三年的平均值，而任期考核的關鍵指標則採用市場對標的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關的博弈現象。
年度考核與薪酬掛鉤。關鍵要統籌好基本薪、考核薪、風險薪的比例設定，本著鼓勵導向的原則，可以根據考核結果動態調整三者的比例，儘量做到在考核結果不要太“冒”和被考核者能夠承受風險和責任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺。
績效考核與幹部考核掛鉤。很多企業，特別是國有企業的績效考核和幹部考核往往存在“兩張皮”的現象，甚至與實際情況脫鉤，導致有些幹部在一個位子上“從黑髮做到白髮”，除了通過考核可以拿到一定的薪酬外，很難再獲得提升，即使考核分數較差也缺乏相應的懲罰措施。長此以往，會挫傷幹部的工作積極性。因此，一方面要讓幹部考核的結果在績效考核中佔有一定比重(一般不超過20%)，讓被考核者充分認識到幹部考核不是走過場;另一方面，根據兩者考核的結果，定期對幹部進行橫向交流、上下交流或者晉升，以發揮考核的同位導向作用。
把好“一視同仁關”，關鍵要做到三方面的平衡工作：
把好“規則”平衡。業務主管部門往往會站在部門利益的角度去設定指標和評價標準，同時也會因為部門偏好，對下屬同類型企業表現出潛意識的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門在最終簽訂目標責任書前做好統籌平衡工作，列出同類型企業所有的加分項和減分項。在與業務主管部門溝通後，做到規則面前人人平等。
把好“獎項”平衡。業績考核中往往會出現特殊獎勵或專項獎勵的現象，有的企業設定特殊加分項，有的沒有設定特殊獎勵，致使最終考核評定時的不公平現象。有時，表面上所有的企業都可以設定特殊獎勵，但其實是對個別很難設定特殊獎勵項的企業產生了間接的不公平。因此，牽頭部門要統籌面上平衡，儘量不要在考核中出現間接歧視或特殊化傾向。
把好“個性”平衡。業務主管部門在設定指標和評分標準時要“因企制宜”，做到個性化考核。比如，同樣是房地產企業，如果均設定“獲獎”加分這一指標，則可以將“實力強的企業獲得國家級獎項”和“實力較弱的企業獲得省部級獎項設定”這兩種情況列為同一加分標準，達到“起點不同、要求不同”的加分間接標準，這樣既可以避免“鞭打快牛”的現象，也可以解決“弱者恆弱”的問題。
把好“裁量關”，要做到三個堅持：
堅持集體審議原則。績效評價中經常會出現“主管部門說了算”的現象，以體現部門的權威，這其實是對績效評價的一大誤解。特別是在公司領導還兼任部門領導的情況下，一旦部門堅持某種意見，則會間接降低評價的公平公正性。這是績效評價的大忌，務必堅持聽取部門意見的基礎上集體最終決策的原則，否則評價將失去公允性。
堅持迴避原則。一旦出現評價標準歧義現象，應該堅持讓主管部門迴避，即對於爭議的評價主管部門不再發表意見，而是由不相關的其他部門組成的考核小組裁量，體現評價的相對客觀公正。
堅持反饋到位原則。所謂反饋到位，既包括及時向被考核企業反饋結果，又包括將考核中存在的問題反饋給被考核企業。實際工作中，出於某種原因，有時會出現只反饋結果、不反饋問題的現象，這就導致了反饋的片面性，不利於來年績效的改進和提升。因此，一旦考核結果最終被裁定，應該第一時間反饋給被考核者，除了便於兌現獎懲外，更要讓被考核者對存在的問難和績效改進的方向做到“心中有數”，以利於在來年的考核中“再接再厲”。
績效考核的注意事項1.職能部室的考核期間不宜過短，按照年度或者季度。
2.考核的KPI指標不應只按照職責確定的日常工作完成來設定，應著眼於年度重點工作。年度重點工作可以分解到季度，設定階段性進度目標和完成標準。
3.對指標的考核，最終也以年度重點工作完成與否作為標準。完成是1，沒有完成就是0.不存在中間環節，將定性的指標轉化為殘酷的定量指標。這也是結果導向的體現。
4.職能的工資最好不要按照月度浮動，根據季度和年度考核確定。
