薪酬和福利都是很多員工需要了解的內容，但是有一些員工補知道薪酬福利的區別聯絡。下面是本站小編為你精心推薦的薪酬福利區別，希望對您有所幫助。
工資與職工個人福利的聯絡主要體現在兩方面：
(一)向職工支付的形式有相同之處
一部分職工個人福利與工資一樣，都是以貨幣形式由用人單位向職工支付。
(二)同屬於薪酬的範疇
從前述的相關概念中可知，工資與職工個人福利均屬於薪酬的範疇。
由於工資與職工個人福利有上述緊密的聯絡，所以人們容易將工資與福利混在一起，往往誤將福利視為工資的構成部分。因此，我們需要研究它們的區別。
從工資與福利的概念可知，兩者的區別主要有以下三方面：
(一)與職工付出勞動的聯絡不同
工資是與職工的工作崗位，付出勞動的質量、數量、強度、等緊密掛鉤的，是職工付出勞動必須得到的報酬。而職工個人福利則與職工的'工作崗位，付出勞動的質量等聯絡不那麼緊密，有些專案用人單位可以支付，也可以不支付。
(二)向職工支付的週期與方式不同
工資，用人單位一般須按月直接向職工支付。而職工個人福利則未必按月支付，且可採用報銷等方式支付。
(三)向職工支付的形式不同
工資只能採用貨幣形式支付，不得以實物形式支付。而職工個人福利則可採用實物等形式支付。
由於工資與福利有著本質的區別，所以國家統計局明確規定，用人單位支付給職工的福利費用不屬於工資範圍。因此，在為員工計發解除合同經濟補償金時，不應將福利性費用計入工資之中。
另外，相對計劃經濟體制下國家對企業的管理，目前國家規定企業須為職工提供的福利待遇很少，而由用人單位自行決定向職工提供的企業內部福利待遇更多。因此，建議用人單位在制定規章制度時，應明確界定工資的專案和職工個人福利的專案，以免人為造成混亂和矛盾。
薪酬福利設計方案環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。
這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之後要進行組織設計、層級關係設計和崗位設計並編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作資訊進行書面描述。
第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際標準職位評價系統(ISPES)、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。
理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，採用顯性的因素評定法，如學歷、專業、工作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況確定相關因素。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。
通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關資訊後，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的物件，要選擇與本企業有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的資料包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
環節四：企業人力成本分析，目的在於是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。
任何企業都會關心“到底按什麼樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史資料推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是採用領先策略還是採用跟隨策略。
環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴於企業的薪酬價值觀和薪酬思想。
一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。
在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區間，而不是一個點。相同職位的不同員工由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同，因此在崗位工資的設定上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。績效工資佔崗位工資的一定比例，至於比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設定非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，瞭解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業可以做一次員工利益心理調查。
制定薪酬計劃的工作程式1.通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平;
2.解企業財力狀況，根據企業人力資源策略，確定企業薪酬水平採用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處、還是50%點處、25%點處;
3.瞭解企業人力資源規劃;
4.將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表;
5.根據經營計劃預計的業務收入和前幾個步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較，如果計算的比值小於或等於同行業水平或企業往年水平，則該薪酬計劃可行;如果大於同行業水平或企業往年水平，可以根據企業董事會對薪酬計劃的要求將各崗位的薪酬水平適當降低;
6.各部門根據企業整體的薪酬計劃和企業薪酬分配製度規定，考慮本部門人員變化情況，各員工的基本情況做出部門的薪酬計劃，並上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的彙總;
7.如果彙總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整;
8.將確定的薪酬計劃上報企業領導、董事會報批。
