前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什麼這麼說呢？前段，這小夥子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小夥子心裡很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以後幾個月，他乾的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組裡的成員福利待遇及各方面也相應提高。現在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現，他把他的崗位看作是體現自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業後，在銷售部門幹，先幹科員又幹科長，從副主任幹到主任，29歲幹到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經驗，那幾年在他的崗位也就開到20xx來塊錢吧。外面公司看這個小夥子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以後，《海爾報》的記者去採訪他，問他：謝主任，給那麼高的年薪怎麼還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成。現在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心裡很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創新。前段，上海電業局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此資訊後，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎麼用，還告訴青島生產廠家多生產這幾種型號的家電產品，他又馬上到上海電業局去問清是否實行分時計電後每戶都要按一個電錶，經過協商，他同電業局達成協議，只要買海爾的產品，電業局給免費安裝電錶，採取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發表一篇評論說：分時計電這麼大的一個商機，上海所有的家電企業沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創新精神。這些年輕人並不看重收入的分配的利益，看重的是施展才乾的機會，他們並不在乎自己持有多少資產，而在乎自己能支配多少資產。海爾才提拔了一個33歲的樑海山。樑海山被提拔之前在啟動公司幹總經理，沒兼併之前，一年的收入才幾千萬，98年他幹總經理後銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關係，二沒門子，三沒有錢，他是學企業管理的，當時還是冷門專業，不好找工作，於是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制裡邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農村出身的大學畢業生，是在海爾這個競爭氛圍裡面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴湧而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴湧而出，是優質的礦泉水。
在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也採取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。
認為現在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的'競爭。我們現在認為，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這裡邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什麼?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去。“賽馬”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎麼使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕鬆就做完了，下班後該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎麼幹，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班後培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門裡邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。
在海爾的各級領導，在向他們上級彙報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導幹什麼，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了。現在，八小時之內滿負荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。職工見面點個頭就趕快去幹活去了。沒有時間在一塊幹別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。
