認真讀完一本名著後，相信你心中會有不少感想，為此需要認真地寫一寫讀後感了。那麼你真的會寫讀後感嗎？以下是小編收集整理的賦能讀後感，希望能夠幫助到大家。
賦能讀後感1
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜複雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間資訊閉塞，裡面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、資訊暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。
那麼問題來了，一個個小的靈活團隊怎麼打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能並不完全等同於授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關係，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之後，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最後是建立資訊共享，想讓各個團隊之間充分互動，光靠這種這種互動還是不夠的.，還要建立資訊共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員瞭解團隊的整體執行情況，讓資訊可以在整個網路中自由流動，資訊越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。
7月校招入職以來，參與了大資料專案組的人口大資料、區域熱圖和駕駛艙等專案的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對於測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙專案，主要是以資料卡片的形式展示14個廳局和9個地市的資料，資料卡片880+張。剛開始接手駕駛艙專案的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之後發現仍有問題漏測。專案組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經過充分討論，決定使用需求生命週期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升資訊共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間資訊互通。最後制定出適合駕駛艙專案的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪迴歸—第二輪測試—再次修復—驗收稽核—部署到測試環境—再次迴歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，儘量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛鍊我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。專案組內組員之間互相信任，加上各級領導對專案成員的信任，使得專案順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個資訊共享，相互信任的小團隊，為今後新專案的開展提供了寶貴的經驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。
賦能讀後感2
疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。
第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過“賦能”下屬，讓戰艦自己決定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰鬥仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至於英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立於紀念碑上。
看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩裡的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的意義。
第一·統一認識
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由於環境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更瞭解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，專案成功的機率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·資訊充分共享
工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往並不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的資訊。作者作為軍隊的高階指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的權威去強行深入這個團隊瞭解情況。沒有人願意老大以這種形式出現在自己的部門裡。在這樣的推動力度下，部隊藉助必要的資訊化手段方便地共享彼此的行動資訊。當團隊間能充分共享資訊，每個人才有條件去逐漸建立全域性觀，逐漸通過培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這裡，通過學習《賦能》我們也看到資訊共享對現代企業和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。
第三·建立明確的共同目標
決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的.方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。
這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全域性觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷後的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!
願我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。
賦能讀後感3
讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的變，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以不變的強團隊應對變之外部環境，正所謂吾道一以貫之，賦能就是此中之道。
一、為什麼要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和正確的做事，賦能管理那麼更加強調敏捷性和做正確的事。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調英雄式的領袖，把人物化為機器中的零部件和棋子，自然而然就形成了深井式組織結構。賦能管理理念那麼是在資訊化時代的伊拉克戰場對抗基地的組織過程中形成的，面對的`是一個資訊高度透明、資訊量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部資訊、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網路時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，資訊的共享，團隊內部的連結互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續開展，基業常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨賦能時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱鉅，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要賦能，同時也要增能，唯有秉持至善、勤勉、簡潔的價值理念、堅持圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以不變應萬變，實現基業常青，做成百年老店。
二、如何領導並實施賦能？
基於上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的賦能，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動並實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育賦能文化，通過資訊的共享和部門的連線形成體系化思維和有效協作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗賦能提升工作滿意度的同時進一步增能挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化內化於心、外化於行，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量，領導並推動達成金鴻國際化的品牌製藥企業這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網路節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三區域性人如果都能時刻擁有大局觀，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信賦能會有助於團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度賦能的基層上更好地認清自己的工作在大局中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的開展又處於轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣工程的上馬將給公司的開展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工增能同樣不可或缺。
賦能讀後感4
讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對於一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處於領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什麼要賦能？
傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在資訊化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個資訊高度透明、資訊量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部資訊、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網路時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，資訊的`共享，團隊內部的連結互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱鉅，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。
二、如何領導並實施賦能？
基於上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動並實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過資訊的共享和部門的連線形成體系化思維和有效協作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化於心、外化於行”，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量，領導並推動達成金鴻“國際化的品牌製藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網路節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉瞭解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助於團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處於轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣專案的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。
