一、簡答題：(每題5分，共20分)
1.簡述組織管理理論的代表人物、稱號、主要著作及成就。
2.簡述外部環境有哪些方面?如何對外部環境進行分析?
3.簡述什麼是組織結構職能部門化及其優缺點。
4.簡述領導的概念，領導與管理有什麼不同?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1.三種基本競爭戰略是什麼?並就你所熟悉的企業分析其應該採用何種競爭戰略?
2.管理為什麼要強調創新職能?聯絡實際論述創新職能包括哪些基本內容?
三、案例分析題(共50分)
案例介紹
某鋼鐵公司領導班子會議正在研究一項重大的人事任免案。總經理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠——鍊鋼一廠廠長姚成的廠長職務，改任公司副總工程師，主抓公司的節能降耗工作;提名鍊鋼二廠黨委書記林徵為鍊鋼一廠廠長。姚、林二人都是公司的老同志了，從年輕時就在廠裡工作，大家對他們的情況可以說是瞭如指掌。
姚成，男，48歲，中共黨員，高階工程師。60年代從南方某冶金學院畢業後分配到鍊鋼廠工作，一直搞裝置管理和節能技術工作，勤於鑽研，曾參與主持了幾項較大的節能技術改造，成績卓越，在公司內引起了較大震動。1983年他晉升為工程師，先被任命為一廠副總工程師，後又任生產副廠長，1986年起任廠長至今，去年被聘為高階工程師。該同志屬技術專家型領導，對鍊鋼長的生產情況極為熟悉，上任後對促使鍊鋼一廠能源消耗指標降低起了重大的推進作用。他工作勤勤懇懇，鍊鋼轉爐的每次大修理他都親臨督陣，有時半夜入廠抽查夜班工人的勞動紀律，白天花很多時間到生產現場巡視，看到有工人在工作時間閒聊或亂扔菸頭總是當面提出批評，事後通知違紀人所在單位按規定扣發獎金。但群眾普遍反應，姚廠長一貫不苟言笑，沒聽姚廠長和他們談過工作以外的任何事情，更不用說和下屬開玩笑了。他到哪個科室談工作，進辦公室大家的精神便都嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不願意和他接近。對他自己特別在行的業務，有時甚至不事先徵求該廠總工程師的意見，就直接找下屬佈置工作，總工對此已習以為常了。姚廠長手下幾位很能幹的“大將”卻都沒有發揮多大的作用。根據他們私下說，在姚手下工作，從來沒受過什麼激勵，特別是當他們個人生活困難需要廠裡幫助時，姚廠長一般不予過問。用工人的話說是“缺少人情味”。久而久之，姚廠長手下的骨幹都沒有什麼積極性了，只是推推動動，維持現有局面而已。
林徵：男，50歲，中共黨員，高中畢業。在基層工作多年，前幾年才轉為正式幹部，任車間黨支部書記。該同志腦子靈活，點子多，宣傳、鼓動能力強，具有較突出的工作協調能力。1984年出任鍊鋼二廠廠辦主任，1986年調任公司行政處副處長，主抓生活服務，局面很快被開啟。1988年鍊鋼二廠黨委書記離休，林徵又回到鍊鋼二廠任黨委書記。林徵長於做人的工作，善於激勵部下，據說對行為科學很有研究。他對屬下非常關心，周圍的同志遇到了什麼難處都願意和他說，只要是廠裡該辦的，他總是很痛快地給予解決。民主作風好，工作也講究方式方法，該他做主的事從不推三阻四。由於他會團結人(用它周圍的.同志的說法是“會籠絡人”)，工作能力強，因此在群眾中享有一定的威望。他的不足之處是學歷低，工作性質幾經變化，沒有什麼專業技術職稱(有人說他是“萬金油”)，對工程技術理論知之不多，也沒有獨立指揮生產的經歷。
姚、林二人的任免事關一廠的全域性工作，這怎麼能不引起公司領導們的關注?公司領導們心裡在反覆掂量，考慮著對鍊鋼一廠廠長這一重大人事變動提議應如何表態。
回答問題：
1、管理者在工作中要扮演哪些角色?為什麼?
2、哪些技能是管理人員所必須具備的?不同層次的管理人員在技能上要求上有哪些側重?
3、根據姚成的性格特點和技術專長，你認為對他的這次任免是否合適?
4、你認為林徵在管理者的技能方面是否有欠缺?林徵會成為合格的廠長嗎?
5、你認為鍊鋼一廠廠長下一步的工作重點應該是什麼?
【試題答案】
三、案例分析題
1、(參考P6-7)管理者扮演著十種角色，這十種角色可歸入三類。人際角色:代表人角色、 領導人角色、 聯絡者角色.。資訊角色:監督者、發言人、傳播人。.決策角色:企業家、干擾對付者、資源分配者、談判者 二:管理者的職能。
管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，他們在扮演著人際關係角色 ，管理者的工作性質使他成為組織內部的資訊傳遞中心，同時也是組織外部交流資訊的節點，因此扮演著資訊傳遞角色。管理者處理資訊，做出決策，並分配資源以保證決策方案的實施，扮演著決策制定角色，
2、(參考P8-9)。管理者必須具備三種技能(一)技術技能:運用管理者所監督的專業領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。(二)人際技能(三)概念技能:能把觀點設想出來，並加以處理以及將關係抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體，並且瞭解組織各個部分的相互關係。
不同層次的管理者，對於技術技能的要求程度是不同的。相對來說，基層管理者需要技術技能的程度較深，人際技能對於高、中、低層管理者進行有效的管理都是非常重要的。管理者所處的層次越高，其面臨的問題越複雜，越無先例可循，越需要概念技能。
3、根據姚成的性格特點和技術專長，我認為對他的這次任免是合適的。因為，該同志屬技術專家型領導，但人際技能嚴重不足。
4、我認為林徵在管理者的技能方面雖然在技術技能方面有欠缺，但他的人際技能強，工作也講究方式方法，這又說明他具有很強的概念技能，這對企業高管而言非常重要。因此我認為林徵會成為合格的廠長。
5、我認為鍊鋼一廠廠長下一步的工作重點應該是：發揮姚成的技術專家特長，並儘快彌補自已在技術技能上的欠缺。
