導讀：2017高階會計師考試備考正在如火如荼進行中，各位考生有沒有遇到一些不理解的問題?為了幫助各位考生及時解決問題，應屆畢業生小編整理高階會計師習題中的常見問題，堅持是通往勝利的橋樑!堅持是通往成功的必經之路。行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。只有承擔起旅途風雨，才能最終守得住彩虹滿天。希望為大家的複習有所幫助。
企業總體戰略的型別(簡述三個字：進、退、守)
企業總體戰略：為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。主要包括兩方面內容。
一是“公司應該做什麼業務”——確定企業的使命與任務、產品與市場領域。
二是“怎樣管理這些業務”，即在不同的戰略視野單位之間如何分配資源以及採取何種成長方向的，以實現公司整體的戰略意圖。
任務：業務選擇和資源配置
型別：成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。
(一)成長型戰略(☆☆☆)
成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力於使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得成長的戰略。
1.密集型戰略
密集型戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。(企業成長矩陣，安索夫矩陣，1975年提出)
市場滲透
市場開發
產品開發
密集型
提高現有產品或服務的市場份額
現有產品或服務打入新市場
改進或改變產品或服務以增加產品銷售量
型別戰略描述適用條件舉例
市場滲透戰略特點：現有產品和現有市場
含義：企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略
實現途徑：包括提高現有顧客的使用頻率、吸引競爭對手的顧客和潛在使用者購買現有產品
主要措施：增加銷售人員、增加廣告支出、採用多樣化的促銷手段或加強公關宣傳既可單獨使用，也可同其他戰略結合使用
(1)企業產品或服務在現有市場中還未飽和
(2)現有使用者對產品的使用率還可以顯著提高
(3)整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降
(4)歷史上銷售額與營銷費用高度相關
(5)規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢商業銀行之間的信用卡業務競爭是在幾乎一致的價格水平上，利用幾乎無差異的'產品進行的。因此，為了增加其自身產品的市場滲透性，現有很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出籤賬回贈，週末籤賬折扣優惠等營銷方法，也提供籤賬換取飛行裡數等以吸引消費者於購物時使用它們的信用卡
市場開發戰略特點：現有產品和新市場
含義：將現有產品或服務打入新市場的戰略
主要途徑：包括開闢其他區域市場和其他細分市場
原因：企業發現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發其他市場。市場開發往往與產品開發結合在一起，例如，將工業用的地板或地毯清潔裝置做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場(1)存在未開發或未飽和的市場
(2)可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道 (3)企業在現有經營領域十分成功
(4)企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源
(5)企業存在過剩的生產能力
(6)企業的主業屬於正在迅速全球化的產業一家源於美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港、上海等地開設主題公園，成為旅遊熱點
產品開發戰略特點：新產品和現有市場
含義：通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略(1)企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度
(2)企業所在產業屬於適宜創新的高速發展的高新技術產業
(3)企業所在產業正處於高速增長階段
(4)企業具有較強的研究和開發能力
(5)主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品一家以創新為中心的糧食產品公司，為使消費者對其產品有新鮮感，不斷致力於開發新產品。以大米為例，公司看準開發大米系列食品在現有市場的潛力，推出了各種加工型別的產品，包括:(1)方便型(2)保健型(3)飲料型(4)糕點型
【案例1-3】甲公司系一家集規劃設計、裝備製造、工程施工為一體的國有大型綜合性建設集團公司。2015年初，甲公司召開總經理辦公會，提出要進一步提升“戰略規劃-年度計劃—預算管理—績效評價”全過程的管理水平。會議主要內容如下：
會議提出要貫徹落實董事會制定的以“國際業務優先發展”為主導的密集型戰略。公司應積極響應國家“一帶一路”建設規劃，在“一帶一路”沿線國家(包括已開展業務和尚未開展業務的國家)爭取更多業務訂單，一方面提高現有產品與服務在現有市場的佔有率，另一方面以現有產品與服務積極搶佔新的國別市場。
要求：
根據上述資料，指出甲公司採取的密集型戰略的具體型別，並說明理由。
【答案及評分標準】
甲公司採取的密集型戰略的型別：市場滲透戰略(0.5分)及市場開發戰略(0.5分)。
理由：提高現有產品與服務的市場佔有率屬於市場滲透戰略(1分);將提高現有產品與服務打入新國別市場屬於市場開發戰略(1分)。
2.一體化戰略
一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，擴大經營規模，實現企業增長。
一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為：
戰略型別簡要說明
橫向一體化戰略含義：指企業收購、兼併或聯合競爭企業的戰略
主要目的：減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
實現途徑：①購買:一家實力佔據優勢的企業購買與之競爭的另外一家企業;②合併：兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合併為一個新的企業;③聯合：即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營
適用情形：①企業所在產業競爭較為激烈;②企業所在產業的規模經濟較為顯著;③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在區域性地區獲得一定的壟斷地位;④企業所在產業的增長潛力較大;⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
縱向一體化戰略含義：指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴充套件。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化
優點：從理論上分析，企業採用縱向一體化戰略有利於節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶
缺點：會增加企業的內部管理成本，企業規模並不是越大越好。同時存在不熟悉新業務領域所帶來的風險。縱向一體化，尤其是後向一體化，一般所涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本
後向一體化戰略(上游)後向一體化指企業介入原供應商的生產活動;後向一體化有利於企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。 如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴充套件，以實現後向一體化
前向一體化戰略(下游)前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動(獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權)
通過控制銷售過程和渠道，有利於企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力
如化學工業公司可向塑料製品、人造纖維等方向擴充套件，以實現其前向一體化
3.多元化成長戰略——新產品和新市場
多元化指企業在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略(也進入與現有產品和市場不同的領域)。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，分相關多元化和不相關多元化。
戰略型別例子
相關多元化戰略(它與現有業務領域具有戰略上的適應性、在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點)
同心多元化海信集團主要生產經營彩電、空調、冰箱等家電產品
非相關(不相關)多元化戰略(通過收購、兼併其它行業的業務或投資於其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關係的業務)
離心多元化海信也從事了房地產業的開發經營
企業集團多元化是一項重要的手段，或者說是多元化和一體化的高階表現。企業集團多元化時既可以採用相關多元化也可以採取非相關多元化，有利於實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力。但該戰略也存在分散企業資源，增強管理難度和運作費用問題。
