在一般人看來，與引領企業、個性鮮明的CEO相比，CFO的形象或許比較單一，似乎就是圍繞“三大報表”，為公司提供財務上的支援。但本刊與CFO接觸越多，就越是發現，CFO這個群體固然有著一定共性，但不同的專長、經驗，甚至性格，都賦予了每個CFO不同的管理能力與人格魅力，或是精通外部投融資的“投資型”CFO，抑或精通相關技術的“技術型”CFO等等。本文的主角振德醫療集團——紹興託美醫療用品有限公司(下簡稱“託美醫療”)的CFO成慧琳就自稱自己是“團隊型”CFO。
在進入托美醫療之前，成慧琳多年一直從事財務工作，財務基礎工作紮實。但自她參加工作以來，一直充分利用業務時間進行學習，參加各種綜合能力、管理知識培訓，這都為其工作的發展打下了堅實基礎。
而在託美醫療六年多的時間裡，她不僅打造了一支專業能力、綜合素質和團隊凝聚力皆高的財務團隊，而且自己以CFO的職位進入公司後，就開始接觸HR工作，之後兼任HRD(人力資源總監)，繼而逐步深入培訓、物流、行政等工作，現在是負責公司內部運營管理的副總。在她看來，取得的成績和職業發展，與自己擅長並喜歡與人溝通密不可分。
在今天，不管是否有意進入其他管理領域，CFO應成為管理的“多面手”已經成為共識，內外溝通協調能力、團隊建設能力等不可缺少。為此，本文將暫時把“財務”放一放，而只專注於“溝通”與“團隊”，從CFO的角度談談“溝通的藝術”。
構建與董事會的默契溝通
託美醫療2014年之前是中德合資公司，中德投資雙方均是有一定影響力和規模的集團公司，託美醫療是中德雙方共同投資在中國設立的銷售子公司，投資雙方各佔50%的股份。因此，不僅需要向董事會的中德雙方彙報工作，而且，做好雙方的協調溝通也成為成慧琳的重要工作。
身處不同的職位，思考問題的角度往往不同，與CEO或董事會溝通不暢，成為很多CFO的苦惱之一。對此，成慧琳認為，關鍵之一在於要站在上司的角度，真正抓住他們想了解什麼，針對性地重點彙報。例如，如果公司業務處在迅速上升狀態，那麼影響業務增長的主要因素是什麼，未來趨勢如何;如果公司業務停滯不前，那麼近期與長期的改善措施是什麼，存在哪些潛在風險。作為CFO，成慧琳自然是從資料出發做分析，但她表示，有些資料是未來才能呈現，有些資料即使現在呈現了，也需要在熟悉業務的基礎上去解讀。因此，CFO必須對公司業務深入把握。“平時如果用心去了解業務，而且和各級同事保持良好的溝通，那麼就能較好了解公司整體情況。”她表示，通過資訊的反饋與總結，加上財務資料，基本能找到問題所在。
快速反饋也是溝通關鍵。成慧琳提到，在和中外董事會領導的溝通中，外語流暢是必備的要素，雖然有翻譯，但是財務的專業度很高，且翻譯人員對公司的業務不瞭解，故翻譯往往不夠精確，且效率上也有一定影響。在董事會成員發問時要專注問題，迅速思考作出反應。她回憶：“德方的董事長是一位年長的、非常敏銳且嚴格的資深高管，同時他也是德國公司最大股東兼最高領導人，在我最初幾次董事會會議前，他問我：‘Linda,準備好迎接挑戰了嗎?’我回答：‘我擁抱 challenge。’他問：‘你為什麼這麼自信?’我說：‘因為所有的東西都在我腦子裡。’作為公司的高階管理人員，需要對公司的關鍵業務非常清楚，而不是在被董事會成員提問後，還要去查資料，找資料。這樣經過幾次董事會後，董事會對你在公司業務的把控度、做事效率等方面產生信任，後期的溝通也會更順暢、更有效率。”
此外，對於公司內的一些重要事項，成慧琳會積極主動彙報給董事會，以便董事會及時掌握重要資訊。當然，她也教育下屬儘可能將工作想到領導前面。
2014年前，由於合資雙方股東的理念和文化背景有差異，且公司中外方各佔一半股份，因此雙方-也常常有不一致的決定。成慧琳認為，作為CFO或作為任何一位職業經理人，應該有自己的職業操守，那就是以公司的利益為原則來處理問題、開展工作，不偏袒任何一方，按對公司未來有利的方向去做事。儘管短期來看，有時候一方會因為沒有得到支援而不滿，但是通過長期的工作來看，董事會雙方都能意識到這樣的職業經理人是可以信任的。
總的來說，自己作為CFO，能與CEO、董事會在長期的打交道中形成默契，互相認同，在成慧琳看來，或許和自己對業務的把控有關，與認真和敬業的職業操守有關，與觀察的敏銳和真誠的態度有關等等。她還笑著補充，自己離開上家公司時，公司CEO說非常喜歡她的“beautiful smile”。“我想我臉上常保有的微笑也可能是我的一個優勢，大家會覺得我親和力比較強，比較陽光富有熱情，這也讓我可以較好的和各級員工進行有效溝通並贏得信任。”
公司在2014年國中德“分家”，中德雙方董事會雙方都向她伸出橄欖枝，都多次和她溝通，希望成慧琳加入他們分立後的公司，她坦言沒有選擇德方的重要原因之一也與“溝通”有關，她感覺自己與德方新派駐中國負責業務的高層經理的管理理念存在較大差異。“溝通是否順暢一樣也會影響我的選擇”她說。最終她選擇了中方的公司，作為中方公司的運營副總經理，全面負責公司財務、人事行政、資訊、物流、培訓等工作。
與銷售共舞
幾乎在任何一家公司，財務與銷售或採購，都容易發生矛盾。在銷售公司裡，銷售團隊往往是占主導地位的，而託美醫療就是一家銷售型公司，銷售產品包含傳統醫用敷料、手術感染管理、失禁護理產品、壓力治療與傷口護理產品等醫用敷料，產品銷往全國30個省、市、自治區，覆蓋全國3000多家大中型醫院、醫療機構和連鎖藥店。
不管是作為CFO，或是HRD，或是現在公司運營的負責人，成慧琳在如何與銷售團隊達成互相支援的關係上也頗有心得。本刊總結，一則是在公司內部提供最好的支援，二則是在公司之外並肩作戰。
在公司內提供支援
成慧琳說，銷售是在一線打仗，而自己管理的運營團隊是在後方準備糧草、提供各項支援。她告訴自己的團隊：銷售在一線面對外部客戶，要面對更多不可控的情況，工作壓力大，所以運營團隊和他們溝通中，需要有親和力，讓他們感覺公司內部的溫暖。“如果在公司內部溝通不暢，他們的感受會很不好。”
公司銷售代表及員工給成慧琳的電話和簡訊，她一般都儘量抽空回覆。她表示，對於普通員工來說，這種直接聯絡公司高層領導的情況不會多，一年兩年中可能就只這麼一次，他們會直接聯絡自己，就意味這件事對他們很重要，是真的需要公司領導能幫助解決。另外，與銷售的溝通方式不同，最終達到的效果也不同。比如銷售人員因為回款或銷售業績的達成未達到獎金核算目標，如果簡單答覆“不達標、達不到獎金髮放條件”是遠遠不夠的，在這樣的情形下，成慧琳要求相關人員幫他分析，為什麼獎金核算受到影響，通過分析讓銷售代表知道自己的差距在哪裡，經過什麼樣的努力可以達到目標。如果是銷售回款的不佳影響了銷售代表的獎金，她也會看是否需要財務團隊去幫忙對賬、催款等。總之，在遵守公司規定的前提下，去幫助他人達到目標，成慧琳說，這種溝通方式對團隊的激勵效果、積極性的調動，和簡單回絕是不同的。“在堅持原則的基礎上做好服務。”
在公司外並肩作戰
對於外部客戶，在銷售型公司，“應收賬款信用控制”往往是財務和銷售的“矛盾焦點”。銷售團隊為了衝業績，維護客戶關係，往往對應收賬款回收的關注度不夠。對這個問題，財務團隊同樣需要注意與內部銷售團隊的溝通方式。“銷售可能會說，由於財務部對客戶信用條件的嚴格控制會導制公司可能丟失客戶，如果丟失客戶由誰負責，特別是對於大客戶。”對此，她要求財務部和銷售代表共同商討，為客戶確定合適的信用條件，信用條件設定後則需要嚴格執行，對於少數特殊原因不能按信用條件付款的客戶，銷售部必須同客戶共同確定清晰的回款計劃，經公司批准後執行。這樣做一方面讓客戶養成良好的付款習慣，另方面在特殊情況下，也形成一個原則性和靈活性並重的良性迴圈。
對於一些業務頻繁及較難打交道的客戶，財務團隊會協同銷售人員去談判、對賬催款，瞭解客戶的真實情況。“我們不能坐在辦公室說，你們應該怎樣怎樣做，這樣是不能服人的。”成慧琳表示。曾經整個福建省的客戶的回款達成率都不是很好，公司不知道到底是什麼原因，於是，她就帶著財務團隊的五六個成員一起出發，各人分配不同路線不同客戶、對福建省所有客戶全面對賬，最終把整個福建的賬款，包括多年前的賬款都核對的清清楚楚了。確實有的銷售代表存在違規行為，通過全面對賬，將錢款追回來。這樣做，也對其他區域的銷售有了警示和榜樣作用。
此時，如何與客戶溝通，如何與銷售合作，如何帶領財務團隊，就成為一個問題。
“例如，和銷售一個紅臉一個白臉。銷售就可以說，這個貨款再不給的話，公司就要對他採取處罰措施了，我們財務人員也來配合處理了等。”而這也對財務團隊有溝通能力上的要求，要對財務人員進行培訓。例如，客戶拒絕對賬時不能氣餒，因為賬款往往和多部門相關，如醫院的裝置科，供應科，庫房，財務部等，我們總可能找到一個突破口，其中，很重要的一點是，不能只關注和一個部門的溝通，付款流程中其他相關部門也應溝通到位，以便後續付款順暢。另外，她要求財務人員在外出上門和客戶相關人員溝通時儘量拿到個人聯絡方式，在之後也儘可能和他們建立友好聯絡，以便後期工作的開展。
因為公司早期應收賬款管理混亂，她進託美醫療之初，對於一些追款難度係數大的客戶，她自己隻身前往。成慧琳回憶，她前幾年在瀋陽追討有一個過了追溯期很久的一個全國大型連鎖客戶的應收賬款。對方財務部長一開始拒絕對賬，表示過了這麼久早已經封賬了。“我就先道歉，的確是我們公司過去工作沒做到位，時間過去這麼久了才來貴司對賬，但貴司確實當時和我們公司有交易，我們賬上還掛有貴司欠款十幾萬，欠債還錢也是天經地義，雙方當時交易往來總是都有憑據的。現在貴司無論如何也要幫助我們核查清楚，如果確實已經支付了，拿出憑據我們也好銷賬，如果當初現金付給銷售人員了，那麼我們也需要憑據追究相關銷售人員的責任。也正是因為這筆賬跨期久較複雜，我才自己出差到東北來。我們都是做財務的，知道封了賬也是可以衝回，既然我已經來了，大家都是同行，請無論如何也協助我們核查清楚。”成慧琳表示，一般在這種情況下，絕大部分客戶會願意協助支援。“之後就是折扣的商談。如果上午沒談好，下午再繼續。中午可以發個簡訊，下午再去的時候適當帶點水果，創造融洽的氣氛，這樣基本上對方就非常配合了。”當然，她也遇到過強勢的客戶，曾對一家武漢醫院的裝置科科長拍過桌子。不同的人不同對待，但出差到任何一地、必須盡最大努力達到目的，這是她的工作作風和理念。儘管她和這家武漢醫院的裝置科科長拍了桌子，但通過找反覆溝通談判，最終雙方核對賬務，她將這家老大難醫院的應收賬款80%部分安全回收。
現在公司的現金流較為通暢，一方面是公司信用控制的有效實施、銷售團隊的努力，另一方面也要歸功於整個財務團隊的良好溝通能力。
不只會“財務”的財務團隊
成慧琳不喜歡安於做“小會計”、“小出納”的團隊成員，她強調成員的溝通能力、領悟力、團隊合作精神和進取心。另外，在自己與團隊成員的日常溝通上，她也有自己的原則。
注重團隊成員綜合素質
“我會給他們創造走出去的機會。託美本身也是銷售型的公司，各地也有分公司，出差機會比較多，只要他們願意走出去見客戶，我都會鼓勵他們。一直在辦公室也是很枯燥的，這也是個很好的鍛鍊機會。”成慧琳表示，一般財務員工會比較緊張、羞怯，所以第一次去與客戶溝通時，她就會讓資深的主管或財務經理帶，並告訴他們，遇到困難，隨時給她打電話。出差回來大家都非常高興，因為這第一步跨出去了，發現沒有想象的困難。這時候成慧琳就會趁熱打鐵，繼續鼓勵他們。同時，團隊內部經常進行頭腦風暴、經驗分享，比如碰到什麼問題，自己是如何處理的，讓大家互相學習、介紹經驗、共同成長。
當然，團隊裡成員總是性格各異。成慧琳提到，例如財務團隊裡有一個男孩子，他會覺得出去對賬很痛苦。她當時覺得有些意外，因為大多數人會覺得在辦公室裡做賬很枯燥，能走出去會覺得高興。但這個男孩害怕被客戶拒絕，如果被客戶拒絕，就會不知所措。成慧琳發現他的性格特點後，一方面是鼓勵他，因為將來職業要向上走，必須有好的溝通能力，另一方面，善於發現他的優點。“他與客戶溝通失敗後，會覺得丟臉，對自信心有打擊。但我後來發現，他做事非常認真、腦子聰明，財務部的SAP系統上的一些問題，他很快能發現。那麼，我就會放手讓他去做，有些重要的分析工作也交給他去做。這樣他知道領導在他擅長的領域在培養他。在公開的場合表揚他的成績，讓他建立自信。平時我也會開玩笑地說：儘管你見客戶確是膽怯了一些，但這件工作你做得很好，相信你在許多我們還沒發現的其他方面也會有很棒的表現!這樣，這個男孩子的自信就回來了。”
領悟力也是成慧琳做招聘的重要“指標”。成慧琳認為作為管理者，很重要的一點就是要知人善用，有的人可能是一張白紙，但是一點就通，有些人領悟力差一點，但非常認真負責，一些工作也需要踏實的人去做，所以一個團隊中人員的配置很重要，團隊內各型別人才均要適當配置、相互配合。但是，她認為，團隊內還是需要有更大比例的人是更有潛力，職業上升的空間更大的型別，只有員工的技能和素質不斷提升，員工具有上升的潛質，公司才會有更好的發展。
她表示，她喜歡有進取心、樂意學習的員工。她會和他們溝通，瞭解他們對自己未來的期望，對於有潛力的員工，給他們量身定做職業規劃。儘可能給員工提供機會到不同的崗位去輪崗，這也為他們將來職業生涯發展打好基礎;對公司來說，會讓團隊更強健和靈活，如果有一個崗位的員工離開公司，工作仍可以順利開展。因此，團隊合作精神，是否願意參與其他崗位的工作，也是團隊成員的考量標準和培養目標。作為HRD，成慧琳在招聘時，不管哪個部門的職位，不會只關注這個職位需要怎樣的能力，如果發現應聘的人還具有上述團隊精神或是其他方面的潛質，會更優先考慮。
同時，公司也會提供各種培訓，如果員工有興趣，成慧琳也鼓勵他們去參加不同業務方面的培訓，讓員工更加了解公司的業務和流程。
領導與下屬的關係處理
成慧琳認為，帶團隊，作為領導要有表率作用，要敢擔當，團隊出了任何問題首先都是團隊領導的問題，領導要負管理責任。“運營團隊中出了問題，我會向上級反省自己的問題和管理漏洞，然後和部門員工一起找問題在哪、發生的原因，共同討論解決的方法。在問題發生後，並非一味批評指責，而是鼓勵團隊成員暢所欲言、討論錯誤如何避免，建立流程制度去規範後續工作、避免類似錯誤重複出現。儘管我具有運營管理工作的理念和和總體方向感，但具體業務不如他們清楚，那我就需要多聽他們的`建議。”
在和下屬的日常溝通方面，成慧琳笑道，“聽到下屬的議論，對於我們是即愛又怕。”平時自己大多比較隨和，和下屬工作之餘都是朋友，常常參加各種團隊活動。但她強調，她和下屬的私交會保持一定距離。如果工作有誤，她會當場批評，但事情過去了就過去了。她說，確實管理中較多提到的一個管理方式是在下屬犯錯時，應該“關著門批評”，但是如果類似的，通用的錯誤，或是比較低階的錯誤發生時，她會在辦公室裡當眾指出錯誤、作出批評，一則自己時間有限，不可能“個個都促膝談心”，二則也可以讓其他人引以為戒。“當時被批評的人可能面子有點掛不住，但下次做事做得好的時候，我也是當眾表揚。而且我一向對事不對人，就算是跟我多年的下屬、部門經理，我也都一視同仁。當大家都瞭解了我這種風格以後，也很理解和習慣了。
而如果別人指出自己的錯誤、或自己誤會了下屬，她會主動向他人或下屬道歉。“我覺得自己做錯了就道歉，很簡單，這樣團隊成員有錯誤也都願意主動認錯，創造了一個良好的工作氛圍和環境。”
此外，她強調，她較反感團隊成員中個別人之間關係特別好，在辦公室中也表現明顯，這樣就會無意中形成小團體現象，特別忌諱部門負責人和某一個下屬關係特別好，這樣整個部門的工作氛圍就會很受影響，其他員工也不可能信服這個主管。對此，她就會很直接地說不允許這種事發生，工作環境就是工作環境。
“溝通”助力，深入其他管理領域
在進入托美醫療之前，成慧琳任丹麥的一家上市公司的中國區的財務負責人，6年前，她以CFO的職位進入托美醫療，後介入了HR的工作，繼而又介入行政、物流、資訊、培訓等管理工作，現在已從CFO做到分管多個部門的運營副總。
成慧琳認為，把握整個公司的運營，就能從更高的角度去看管理，包括CFO的工作也可以更深入。她舉例，物流中的庫存控制，即使自己不管物流，作為 CFO也很重視。但如果只負責財務，自己可能僅僅去質疑，或是可能更關注管理成本和庫存安全性等方面，而不能關注整個供應鏈環節的存在的問題，而同時負責物流供應鏈的管理工作，視野則要求更加寬廣，需要實現財務和整個供應鏈的管理的平衡。
在成慧琳看來，如果CFO要深入到其他管理領域，需要對整個業務有深入瞭解。當然，即便只做CFO，也不能認為自己就是“財務大臣”，就僅僅按照財務原則去做事情。CFO在關注公司財務風險、公司利潤的同時，一定要真正懂公司的業務，這樣才能更好做好CFO工作。而如果從CFO開始，再深入到其他管理領域，她認為，“溝通”同樣是關鍵詞。
“弱關係”的幫助
在這家公司之前，成慧琳並未系統從事過財務之外的管理工作，但她瞭解自己的溝通能力還不錯，平時比較有親和力，故對其他領域的工作有些“躍躍欲試”。近7年來，她認為自己能在公司成為管理“多面手”，首先是感謝中外雙方董事會的信任;此外，平級的支援和配合也是很重要的，因為各自在完全不同領域，需要互相協調配合;同時，中層管理者和下層員工的信任，也是她的工作得以順利開展的基礎。
在進入不熟悉的領域之初，成慧琳遇到不少困難，對此她往往會求助於“弱關係”，例如不同的朋友、同學的圈子，各種俱樂部、活動等等。“這個圈子可能有認識的，也有不認識的人。如果遇到難題或是薄弱的地方，我可能在微信上簡單描述、求助一下，經常有人就會給出建設性的意見。之後我們就用微信小窗溝通或通一個電話，一溝通，往往思路就出來了。”她說，強關係固然也會有作用，但強關係畢竟少，“弱關係”也會提供很多幫助。她挺感謝這些提供幫助的人，自己也願意以自己的經驗和能力幫助他人，“你幫別人也就是幫自己，即使有些人之前並不認識。就和無償獻血一樣，今天你幫助別人，沒準你哪天也需要幫助。”
“弱關係”的真正意義是把不同社交圈子連線起來，從圈外提供有用的資訊。根據社會學家、斯坦福大學教授Mark Granovetter的研究，真正有用的關係不是親朋好友這種經常見面的“強關係”，而是弱關係，也就是並不經常見面的人。這些人可能是已經不怎麼聯絡的老同學或同事，甚至可能是你根本不怎麼認識的人。Granovetter解釋說，整天和你混在一起的人，可能做的事情和你差不多，想法也很接近。因此 “弱關係”更有可能告訴你一些不知道的事情。
弱關係理論已經提出多年。在今天通訊工具和移動網際網路發展迅猛的背景下，“弱關係”或許確實可成為CFO轉型或拓展管理領域的助力。
管理領域的融會貫通
成慧琳最初參與HR管理，也與公司50%股份是德國公司有關。在德國，CFO一般兼管HR部分。一開始，她感覺HR比CFO更加困難，特別是招聘面試一天下來覺得很累，而面試很多人之後，又往往發現看人看不準。後來一資深人事總監告訴她，面試200次和麵試2000次你的感覺就會完全不一樣。果然，在經歷過之後幾年無數次的面試後，成慧琳覺得自己確實也找到了感覺，能較好判斷候選人是否符合目標崗位。
而成慧琳在剛接觸物流管理時，也曾經出過較嚴重的問題。她坦言，過去自己更關心庫存的週轉率、呆滯庫存的消化，對供應鏈整體的重視度不夠。有一次，一個大客戶對一品種手術包忽然採購量翻了3倍，倉庫庫存供應就跟不上了。由於這個手術包是特殊訂製的，供應商一旦斷貨，醫院這類手術就沒法做了，這是醫院斷然不能接受的。如果問題處理不及時，很可能公司和這個大客戶的所有業務停止，情況非常嚴重。儘管在公司各部門的努力下、這件事得到了較好的解決，但她意識到這件事是給公司整個物流供應鏈敲了警鐘。
於是，成慧琳很快就約了在物流供應鏈領域工作多年的同學，同學跟她講3個小時的供應鏈管理。“這樣系統的‘洗腦’後，我有了自己的思路，回到公司和物流供應鏈經理討論研究目前公司的安全庫存設定是否科學、現在哪些環節有潛在的問題和不足，碰到有疑問的地方，再和一些在物流供應鏈領域工作的朋友們進行溝通。並利用交大MBA校友的身份，參加《供應鏈設計和管理》課程的旁聽，這樣帶著問題去學習、遇到問題反覆溝通，就能較快地深入到物流管理領域。”
她坦言，那次風波不單單是物流部的問題，和銷售、採購、物流部都有關係。所以，2014年成慧琳在物流上也下了功夫，公司開始構建一套完整的供應鏈的架構。例如，要求採購必須明確上游供貨提前期;客戶主管須積極收集各個區域的銷售預測和分析;採購主管需要對現有庫存，下單庫存，根據預測來不斷更新資料。公司SAP系統裡會自動定期做成滾動報表，並設定預警。
這樣就把財務，物流和IT資訊聯絡起來。當這些過程中，成慧琳真正意識到管理領域都是融會貫通的。
2013年成慧琳曾一度代理合資公司總經理，在代理這一年期間，她認為自己比較適合“支援性”的運營管理工作，銷售公司的總經理應該是更具“狼性” 的。不過，因為現中方集團董事長讓她負責託美醫療公司所有政策的稽核和修訂，因此她需要對任何一個部門的業務有較好的理解。例如，銷售團隊的績效考核政策，就要求對公司銷售和市場仍要有很深的瞭解，才能使制定的績效獎金政策對銷售人員有激勵性，同時又兼顧公司的利益。
雖然醫療行業的市場部具較高的專業性，在其臨時負責市場部工作期間，她會每週與市場部團隊成員開會、瞭解每個人的工作、公司市場活動的進展、存在什麼樣的問題等等。她笑道：“醫學上的專業知識我懂，但怎麼找到符合我們產品的專家，學術推廣會怎麼開，工作怎麼執行，發生問題怎麼解決，這些工作思路是相通的。經過近一年的薰陶，對我來說原本不可逾越的領域，也跨進了一步。”
對於涉及多領域的管理工作，成慧琳笑稱，有時候工作壓力大，對一些突發新問題的處理會沒有頭緒，但可能某天半夜夢醒時就忽然就有了idea，但擔心稍縱即逝，自己就會馬上用床頭櫃上的紙筆或手機備忘錄記錄下來。比如在路上，甚至在刷牙時忽然想到的思路，也會馬上記下來。“這個習慣對我還是蠻有幫助的，不少解決問題的方法和靈感就是這樣出來的。另外，身體也是很重要的，沒有健康的身體就不可能全身心、高效率投入工作。所以平時還要多注意鍛鍊身體。常聽到同事對我的評價‘總是精神煥發，每天工作時候像打了雞血。”
2015年，她表示將會投入更多的精力在培訓和物流管理上，“公司處在一個快速的發展期，人員素質的提升很關鍵，同時，物流供應鏈能力跟上業務發展的趨勢也非常重要,很多東西我需要加強學習。”
CFO小傳>>成慧琳
畢業於中國科技大學資訊管理與決策性科學系，後獲得安徽財經大學管理學學士和上海外國語大學文學士學位，2015年初獲上海交通大學MBA碩士學位。
曾任職於一廣東大型民營集團財務部，後加入日本大冢製藥集團中國公司任財務部經理、經營企劃經理，之後在丹麥一家上市公司擔任大中華區財務負責人，現供職振德醫療集團—託美醫療公司。
也許明年，微軟的首席體驗官Julie Larson-Green、高階副總裁Tami Reller、Office部門高管Julia White也能拼一拼殺入這份榜單。
