初創團隊裡可能更多的是光桿司令，光桿司令對於這些熟手，更多的是挑戰他們過往已經不具備，或者是一些不常見的執行能力的時候，對於初創團隊反而不太適合。那麼初創團隊如何快速招對人?下面應屆畢業生小編帶大家詳細瞭解一下。想了解更多相關內容請關注應屆畢業生考試網!
一、初創團隊的選人誤區是什麼?
初創團隊通常想一步到位，希望找來人直接就能夠工作，然後可以直接產出。但通常來看，初創團隊想找的這種人，在一般的公司裡面已經是一個 leader 的級別，這種管理者，通常是需要有更多的團隊去實施的。
初創團隊裡可能更多的是光桿司令，光桿司令對於這些熟手，更多的是挑戰他們過往已經不具備，或者是一些不常見的執行能力的時候，對於初創團隊反而不太適合。這是初創團隊想一步到位，但又發現這些牛人不能夠直接落地的一個主要原因。
二、初創團隊要不要做員工培訓?
初創團隊其實非常需要做員工培訓。
早期的團隊，每個剛來的人身上都會攜帶各自原來公司自有的企業文化。這些企業文化就像一盤菜，我們希望能夠把他融入到一個整體，希望有一個廚師把他們混合到一起，去調味，去把他變成味道的一個基因。
那麼我們就需要通過培訓去把這些基因混合到一起，至於培訓什麼樣的東西，這個因人而異。有技術培訓，崗前培訓，入職培訓，企業文化的培訓，甚至我們在不同階段，對大家以及公司的戰略產品技術上實現不同層次的培訓。總之培訓是要貫穿到整個公司，員工培訓一定是重要的。
談到企業文化，很多初創團隊的企業文化並不是一個標語，或者是一個標籤，應該是我們的創始人和 CEO 。CEO 的一言一行，他對團隊的指導性，包括他個人每天在團隊的狀態都是企業文化的一種展現。
三、怎樣判斷一個應屆生的成長潛力?
從應屆生來看，我們在招聘的早期，會通過他本身跟團隊的基因，團隊的企業文化，包括跟創始人之間的契合度來判斷他自己本身對未來職業發展的一個定位。
職業發展對於很多應屆生來說，並不是很清晰，相對有些模糊。他們並不知道自己未來想做什麼，或者說他不知道自己學的本專業，在真正轉化為全職的過程中，是否有非常好的結合點。
對早期應屆實習生的判斷來看，要從態度上，還有他對創業團隊的基因上來優先考慮。一旦感覺這樣的人對團隊有非常好的興趣度，包括他對未來職業發展有非常強的要求和自我驅動力，以及學習能力非常好的情況下，我們建議這樣的應屆生可以先吸引進來。
因為我們現在早期團隊沒有很強的培訓機制，無法判斷出我們某一個部門對這個應屆生的非常匹配度。先把他吸引進來，通過內部跨部門之間的合作，來慢慢培養這樣的實習生。
看似初創團隊沒有人專職去培養一個應屆生，但其實在我們多部門或跨部門合作過程中，有很多交叉的工作可以通過應屆生來實現。
這樣能發現，這種同學身上有很多的創意創想，包括他的溝通能力，配合度以及他對團隊產品未來會有很多新的想法。這些想法對於我們未來判斷把他放置到哪個部門，其實會有很大的幫助。
從態度層面上來看，我們大概通過一週的時間，就能看出他的自我驅動性和溝通能力以及他的情商。但從工作能力上來看，我們可能至少要一個月的時間，讓他儘可能的去磨合真正的工作流程，以及在工作流程中他自身的學習能力，帶給他的抗壓能力，以及與團隊的契合度。
四、沒有太大上升空間的員工怎麼用?
初創團隊從零起步開始，需要的是更多綜合能力比較強的人。
隨著團隊快速發展，團隊在成長的過程中，要賦予早期團隊中的成員一些學習空間，未來團隊在增量的過程中，也要釋放出很多新的職位和新的領導崗位。我們要有意識去培養這些早期團隊的成員，讓他們有更多的新能力，在發展以及未來領導力上創造可能性。
但即便這樣，你會發現很多早期團隊裡會有同事跟不上公司的發展。在這個過程中，他們工作態度非常好，工作壓力工作強度上也都是讓我們團隊感受到他是非常努力的。
尤其是我們引入更多職業經理人或者是部門的 leader 進到團隊來，很容易就發現他們之間工作質量的差距。
對於這些成員，我們需要從管理者的角度去幫助他，有些人可能在團隊內部需要去做轉崗或者在新發散的職位裡面，幫助他找到更適合的新崗位。
如果說轉崗或新崗位他都不適合，我們要儘早幫助成員找到他的問題所在。一定是在這個過程中，他有一些小失誤散發出來，我們發現這種問題的時候，他的部門 leader 甚至於我們早期工作緊密度非常高的創始人，要及時的能夠做到提醒跟提示，給他一些可以改正的一些空間。
如果成員也意識到自己的問題，但是提升空間或學習空間有限，我們可能就沒法再讓他跟團隊繼續走下去。另外一種辦法就是，要麼企業內部去消化到其他崗位，要麼我們在其他的同行或者另外一些早期團隊裡面，幫他找到一些更適合他的崗位，幫他釋放出去。
五、工作態好但自律性差的員工怎樣管理?
工作態度好但自律能力很差，這種員工在我的字典裡，應該馬上就把他清理出團隊，工作態度好並不代表他跟團隊整體合作協調性會好。
自律效果差會影響到整個團隊的節奏，創業團隊不是一個人在戰鬥，一個人可能負責多個部門，甚至多個綜合崗位。
對於創業團隊來看，我們可能需要的是團隊協作，不懂得跟別人去合作，然後不願意支援別人去協作，甚至由於自己自立能力會導致整個團隊的協調工作滯後的情況下，這樣的同事儘可能的去讓他調整節奏。
在很多團隊裡大家都會說，越有能力的人其實越難管，這些人更多的是希望能夠用自己的節奏，去控制自己的工作結果。但坦白說我們是一個創業團隊，我們並不是一個工作室。這裡面工作的每一個成員，都需要能用自己的成果聯動到整個結果。
如果自己缺乏自律，可能會對其他的部門造成很大影響的情況下，我們一定要把他儘快協調到同一個節奏上，讓大家用一個頻次去工作。
團隊成長到一定階段，大家可以有更多靈活工作時間的時候，這樣的人才能慢慢成為團隊的可用之才，但早期階段不建議大家去用這種自律能力太差的同事。
六、工作能力好但個性很強的員工怎樣管理?
個性非常強，要看他個性強在哪。從銷售來看，銷售的個性強勢在於，可以出單，但是不願意遵守公司所有的規章制度。
這樣的銷售在很多團隊裡面是常見的，大家念在他對於團隊的銷售貢獻度，而不敢去挑戰他在公司對任何規章制度上的違反行為。這種銷售人員我們會通過整個銷售業績的提升，來控制他跟團隊的粘性。
除了銷售部門，運營部門，還有一些內部的 90 後小牛寶寶。這些人在進入團隊之前，可能在某一個領域裡面已經非常好了。在學校裡是學習好的小牛尖子，在原來的團隊裡面是某一個領域裡面的一個小能手。
他們到我們團隊以後，會發現原來自己身上帶著原公司的痕跡，是不是跟我們目前企業文化或規則有一些差異。
這些人不服管，他會覺得原來的一些工作方式跟目前公司的一些制定的方式有牴觸。我們就可以通過收集員工反饋的方法，去跟大家溝通，讓他們給出一些建議，讓這些人自下而上的給出公司很多有創造力的想法。依照這些想法再去搜集民意的同時，給出大家一些酌情的變化跟改進。
對於這些不服管理的人，他給出的建議如果被採納了，首先對他來說是對公司的一個貢獻，對其他同事來看，在創業成長的過程中，公司的很多制度也是要不停的去迭代。這種迭代的過程也是公司發展更快速成長的一個表現，所以對大家也是一個不停地向上創新的一個過程。
七、如何提高團隊配合的默契度?
提高團隊的默契度，從工作層面上來看，其實不是那麼容易。因為每個人各司其職，甚至在創業團隊裡面，可能會身兼數職。對於跨部門之間的合作跟協調，我們要通過工作以外的時間幫大家去實現。
打個比方說，我們會有團隊建設。團建有各種不同的形式，可以每週五一個分享會，這種分享會通過團隊去找一些非常好的同事的案例，或者某一個階段對團隊有非常大貢獻的一些優秀員工出來跟大家去交流分享。
這樣的員工，在團隊不大的情況下，對大家來說可能會讓覺得很新鮮又很熟悉。因為大家每天見面但並不太清楚每一個人做的是什麼，每個人去把自己工作裡面的一些痛點，甚至各部門之間不太和諧或是不太合拍的一些問題，通過這種分享會以輕鬆的形式展現出來的時候，會讓大家知道原來他做的是這些工作。
日常做的工作裡面有哪些地方跟他有交集，這種交集對於未來的配合度，大概有一種什麼樣的調整跟變化，然後通過這種輕鬆的吐槽，大家也可以在吐槽的過程中，去把每次遇到的一些小問題通過這種形式展現出來。
我們還可以通過更多戶外的團建，或者公司年會的團建，甚至有定期的這種遠足的團建，把員工從各個部門之間打散，然後讓大家交流融合，通過各個部門之間儘可能多的遊戲方式去實現。
這種遊戲的方法其實還是蠻實在的，每一次通過這種小團建的活動，會發現第二天或者是接下來的一週或一個月，大家有很多談資和很多話題願意在一起去交流，這種交流其實會讓大家感受到我們之間並不是只有工作。
對於很多 BAT 的團隊，大家會說，我們離開這個公司以後，還有很多關聯話題，可以繼續去交流。因為他們當時在公司的時候不只是同事，可能私下是朋友，也可能是因為他們在工作過程中，有很多這種摩擦或者是互相撕逼的狀態，但是一旦轉到線下以後，會發現其實他們有很多共同的愛好交流點。
再轉回到辦公環境的時候，你會把平常看到的撕逼，變成大家一種只是對事不對人的一種狀態，自然而然我們就減少了各部門之間不配合不融合的問題。
八、如何培養初創團隊的集體榮譽感?
集體榮譽感可以上升到管理層的高度。創始人是團隊的核心，對團隊產品的發展，對公司的戰略以及對於整個團隊在中期、遠期的或是長期的規劃戰略，創始人要非常清楚，而且認知也要不斷迭代。
但對於員工，每個人做的只是點狀的事，並不太熟悉公司全域性及整體發展。所以創始人或核心團隊成員，要把公司可以跟其他成員分享的事情，不斷分享出來。
溝通的內容，可以是積極的，比如產品在市場上的認可度、客戶的反饋、以及站在投資人眼中，公司的今後發展，甚至在新一輪的融資中獲得怎樣的認可。
同時，也要交流負面內容。負面教訓能讓團隊成員從使用者角度，產品角度以及市場角度，甚至競爭對手的角度進行思考、支援和反饋。
這些會讓團隊成員更全面地瞭解公司的市場定位。某種程度上，團隊成員越熟悉自己產品優缺點，就越願意並勇於幫助團隊，實現價值。
九、創業一定是先有合夥人嗎?
建議有一個合夥人。從真格基金角度上來看，徐老師經常說，投資，其實投的是人，這個人並不代表是一個人。無論是連續創業者、創業成功者、海歸，他們單個人身上的經驗跟經歷並不足以成為一個綜合性的 CEO 。
每個人都有長處，從職業經理人的角度，他可能更擅長管理，一旦把他放到創業 CEO 的角度，在業務、管理、運營，產品、市場、戰略等層面，甚至在招聘能力層面上，他都有不同的短板。
因此，對於創業團隊，找一個合夥人，既補充能力，也能提高未來團隊的抗壓能力，保證發展節奏。
十、早期的團隊文化要注意哪些細節?
早期企業文化中，CEO 要身先士卒。CEO 每天進入團隊前要做一件事，就是推開團隊的大門，團隊成員希望看到的` CEO 一定是朝氣蓬勃，有活力的，對團隊有信心，能鼓勵、支撐整個團隊。
站在 CEO 的角度，他每天面對巨大壓力。錢，可能找不到;人，可能招不到合適的，甚至在競爭對手的打壓下會隨時面臨崩潰，導致團隊發展節奏不清晰。這些都需要 CEO 和創始人、合夥團隊不斷調整改進。
對於初創團隊的員工，他們希望 CEO 每天能夠帶給他們足夠的信心。CEO 的信心程度，對於團隊每天的支撐程度非常有幫助，所以在整個團隊中，核心成員最先感受到的企業文化一定來自 CEO 。
CEO 能從專業角度上指導團隊，包括規劃市場，分析公司整體戰略。這種分析對每個員工的幫助都很大。所以 CEO 要及時跟團隊創始成員不停地交流和迭代，勇於交換自己的想法。
在某種意義上，早期團隊主要是試錯，但試錯不代表閉門造車，相反，要通過與創始團隊不斷交流和演算，來最快地減少試錯，接近最終目標。
十一、提拔一個員工的具體方法是什麼?
管理初創團隊時，會發現很多人非常努力，對團隊的貢獻非常大，那麼該如何判斷這樣的人是否適合快速晉升?
首先看他對團隊的產出，如果短時間內，他把自己的學習能力快速釋放到團隊中，而且在市場效果好和團隊認可度時，管理者要不遺餘力地表揚。其實，很多早期團隊的同事，希望得到更多同事的認可，證明自己的努力有價值。那麼在未來的發展空間中，就需要這樣的團隊同事的職業訴求到底是什麼。
團隊成員追求的無非兩個：求財，求發展。創業團隊中，很多人早期的薪資標準並不太高，他們有的剛剛畢業，有的從一個兩三年的工作經驗跳轉到創業團隊，薪資很可能是平移甚至低一檔。
這樣的人進入到團隊，用快速的學習能力展現真正實力時，團隊要思考能否實現當時他入職時的訴求。
對於求發展的人，在團隊發展空間非常大的時候，早期團隊的Title其實不用太較真，因為早期團隊裡面，同事之間的職級並不是很明顯。
有時，對於獲得市場認可，或者做下一份工作時，職級的作用可能非常大。這時，Title可以靈活處理，可能從專員，到主管、經理、副總監、總監、VP，甚至到合夥人。每一個級別要有量化的判斷指標。
這個判斷指標，一旦員工達到，可以給到他一些發展空間，比如升值，在這個基礎上，提升一些薪資。
對很多員工來說，早期團隊賦予他更多的工作空間以及更多的職能，他們非常願意接受。薪資層面上，隨著公司收入增加，融資額度增大，要分階段地兌現這些承諾，讓團隊成員覺得，他自己的努力是隨著公司發展和職業發展，能從收入上兌現，這時就會繫結更多利益，跟公司走到一起。
十二、獎勵一個人的誤區是什麼?
獎勵一個人的誤區，一定是給了他不想要的東西。
一些 90 後同學，需要自己更快提升業務能力，提升市場競爭力。這些在我們日常的非常高強度的工作中，很難從團隊內部給出更多的支援跟培訓。
對於這樣的小夥伴，建議團隊從外部資源中，找一些真正的技能培訓，或者利用內部資源，比如，找非常強的同事，甚至於跨部門的牛人做分享，或者接觸行業新興資訊，及時交流。
還有一部分小夥伴，到了二十六七歲婚育高峰期，他們可能要考慮，在有了一些積蓄後，如何平衡工作生活。你的獎勵一定是幫他解決買房、結婚、生小孩的資金需求。
我們要明白，團隊成員在節點上的需求是什麼，按需供給。
十三、批評一個人的誤區是什麼?
批評一個人的誤區，要看對方的個性。
90後的小朋友更多的是在追求自我價值。自我價值體現在工作能力、溝通能力上，對團隊的貢獻、獲得團隊的認可程度上。對這種脾氣耿直，態度稍微有點小驕橫的這種同事，你對於他的表揚，他會特別舒服，欣然接受。
要考慮到每一個人的個性，有些同學比較敏感，可能因為不自信。在這個過程中，他會通過團隊對自己的認可來增強自信，反之，團隊對他在他處理事情過程中的一些小瑕疵，包括團隊不太滿意、他自己都覺得不好的時候，他可能會覺得是一個失誤。
對於這種失誤，作為團隊leader，要適當的在公共場合表揚而不是批評，之後私下深度溝通，不要在公共場合做非常強勢的、有傷害性的公佈。因為對於出錯的團隊成員，他們更希望有人告訴他怎麼樣才能避免問題。
當然，團隊也在試錯，要分清好錯誤和壞錯誤。對於我們給出團隊的指令，在很多人通過這個指令轉化到工作結果的過程中，實現不同迭代。
迭代過程中，一定出現很多小錯誤，如果能及時糾正，其實是一個好錯誤，也給團隊增加試錯經驗。
什麼是壞錯誤?壞錯誤是我們在發現錯誤、及時改正之後，還不斷重複，要麼是馬虎不仔細，或者能力有限，無法改正錯誤。
這時要拎出壞錯誤，跟團隊成員不斷地剖析，剖析的同時，也讓大家不別再犯。另一方面，也讓這個員工能夠知道犯的這個錯誤，對團隊已經造成傷害，我們一起補救。
而且，以後如果持續犯錯，或者壞錯誤不斷髮生，處理這個員工，有據可查。
十四、連續在小事上犯錯誤的員工怎麼處理?
這是一個錯誤機械化產生的過程。我們要反思，在制定工作流程中，是否可能標準化運營。對於創業團隊，很多工具性的東西可以替代人工，一些問題出現，儘可能量化，人工是用來解決機器之外的問題。
流程化、量化之後，如果員工再重複犯錯，就要找其他原因。如果因為馬虎，公司內部有懲罰機制。如果不是致命錯誤，但員工還是重複犯錯誤，要思考是否是因為疏忽了工作流程，導致員工每到這個節點，都缺反思。
