一是基礎知識層面的培養。
首先是對公司全面的瞭解，包括公司宗旨、規模、內設機構及執行流程、制度等；對部門的全面瞭解，包括部門職能，在公司執行流程上的位置等；對專案經理角色的瞭解，責權利等。這些主要通過專題講座以及參加公司、部門、專案及各種專題會議等方式實現。其次是培養新人基本技能，比如語言表達能力、公文寫作能力等。可以通過專業書籍、訓練、工作實踐等實現。再者是培養新人基礎知識，比如提高學歷和專業資質，主要通過鼓勵和獎勵新人蔘加專業考試來實現。
二是業務能力的培養。
包括專案管理能力、專業技術水平等，主要通過老員工或部門監控下專案管理實踐來實現。書本上的理論肯定不可能完全指導施工現場的具體情況，要通過一個專案或多個專案全過程的管理，才能理論結合實踐。可以給新人獨立安排一些小工程和較容易的工作，讓新人在實踐中瞭解專案全過程管理流程，總結管理方法。同時要發揮以老帶新的作用，在一些重大專案上安排老員工任專案經理，新人任技術負責人的方式，在實戰中讓新人得到煅練。其次，要定期有組織地進行總結和指導，聽聽新人的感受，解決他們在工作中提出的問題。
三是價值觀的培養。
新人在一段時間內易出現迷茫，原因在於不能快速融入團隊——畢竟與學校或以前的工作環境有較大出入，可能會感覺很多地方與原先想的不一樣。管理者要及時發現這種變化，並通過多種渠道的溝通消除新人的迷茫，用團隊的價值觀引導新人，培養新人的團隊共同價值觀。另一個方面，要鼓勵新人加強學習、思考與總結，樹立正確的生活準確——即個人的“三觀”，幫助其完善自身。
任何情況下，團隊管理者都要認真對待對新人的培養工作。因為一個團隊的成功，無非是“幹成一批事，培養一批人，建立一個體系”
團隊管理如何培養新人 [篇2]
得新人者得天下
生命人壽遼寧分公司薛凱指出，保費是壽險公司創造價值的核心，任何一家壽險公司只有產生業績才能有未來的效益。然而，更多壽險經營者只關注保費增長、保費總量，久而久之，不能真正強大和發展。實際上，得新人者即為得天下者，保費是由人創造的，人力的增長才是保費增長的根源。這種辯證關係無時無刻不在壽險營銷及日常管理中出現。更多人看到的只是一家公司保費平臺的提升，而忽略了隊伍的成長、壯大，變成了本末倒置的模式。尤其是對新人的成長和留存，支援和關注少之又少。今日保費增長只能維持一時，未能“長治久安”，唯有不斷吸納新人、留存新人才是真正要做的事情，持續發展才是道理。
查遍各大招聘網站，保險營銷員這一職業的門檻不是很高，但是有一條，“兩年以上本地工作經驗者優先”，更有甚者乾脆把這一條當作硬性條件來衡量。這一說法大概是各行各業心照不宣的說法，但保險行業在全世界走的大都是營銷員路線，我國更是如此。由於我國的保險營銷管理制度亟待完善，保險人員隊伍有待提高，更重要的一點，老百姓的保險理財意識比起發達國家還是有一定的差距，以上各方面的原因導致了保險營銷員留存難、易跳槽的問題，各保險公司都會更加傾向於有了兩年相關工作經驗、直接可以上手的應聘者，而對於“白紙一張”的無保險營銷經驗人員較不重視。對此，友邦保險江蘇分公司總經理沈子昌指出，保險公司應該首先把培養新人放在管理工作第一位。友邦一直積極與金融行業的資深專家機構合作，形成了不同層級、循序漸進、專業的品牌理財課程體系。2011年，友邦上海與東方華爾實現了戰略合作，並於同年8月啟動了首期國家理財規劃師認證培訓班，內容涉及風險管理、稅收、投資等一系列方面，幫助新人不斷進取，讓新人能夠有足夠的空間成長，最終成為公司發展的中堅力量。
拒絕接收“保險蟑螂”
保險代理人新人的留存問題，始終是保險公司的經營管理需要面臨的重要挑戰。新人流失帶來的問題較多：直接影響對所屬保單的服務，產生的孤兒保單，有時會因代理人的離職而產生退保，影響公司保費收入；代理人在離職時，可能對保險行業產生負面評價，會影響保險行業的社會形象。
保險圈裡對於頻繁跳槽的壽險營銷員，俗稱為“保險蟑螂”。接收這樣的“保險蟑螂”，不論是自身的企業，還是對方原來的企業，都沒有好處。沈子昌表示，友邦當年把蘇州定位為初級市場，主要矛盾是人才短缺，主要目標是培養市場。當時的蘇州幾乎找不到合格的保險營銷員。如果招聘進來以後直接做銷售，不問專業、只問業績而不去培養人才，將會導致整個行業的惡性迴圈。友邦當時決意要跳出保費戰的怪圈，制定出了“不找同業”的人才培養戰略，從外勤到內勤，新聘人員一律從“青瓜蛋子”開始，不接受同行業人員的跳槽。
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