引導語：我們現在需要一種全新的人才管理模式，能夠將企業如今面臨的高度不確定性考慮進去。以下是本站小編分享給大家的如何用供應鏈思路管理人才，歡迎閱讀!
人才管理的發展歷程
20世紀50年代，內部人才培養是一種慣常做法，現在看似新穎的各種管理髮展實踐，如高管輔導、360度反饋、崗位輪換、高潛質人才培養專案等，在當時都很常見。
到了70年代，除了在個別規模很大的企業，內部人才培養的做法已被淘汰，因為它無法解決市場不確定性越來越高的問題。當時，沒有人預測到70年代發生的經濟衰退。有關經濟增長的假設已經過時，但企業的人才培養計劃依然照舊。結果，管理人員大量過剩，再加上企業對白領階層實行不解僱政策，導致公司機構臃腫。到80年代初，經濟形勢進一步惡化，企業不得不進行重組，縮減機構層級，取消許多人才培養方面的做法和崗位。結果，大量白領員工失業，終身僱傭的思想也隨之瓦解。公司這麼做並不奇怪——既然重點是削減崗位，尤其是中層管理崗位，那麼這些為滿足人才需求而制定的專案還留著做什麼呢?
一些歷史比較悠久的企業，如百事公司(PepsiCo)、通用電氣(GE)等，仍在對人才培養進行投入。它們沿用過去幾乎所有企業都採用的一些做法，成為了人才培養基地，因此它們也被稱為“學院型公司”(academy company)。許多這類公司安然度過了80年代的重組風潮，它們的人才培養專案也沒有受到任何影響，不過後來，由於成本壓力，這些專案也不得不有所改變。
聯合利華(Unilever)印度公司2000年後面臨的問題就是一個典型的例子。該公司自20世紀50年代起一直被視為模範僱主和人才培養的搖籃。可是，2001年經濟危機爆發後，公司業務出現下滑，這時，公司才突然發現自己機構臃腫，舉步維艱。在這種情況下，公司運作良好的人才培養通道在2004年仍然培養了1,400名管理人員，比2000年增加了27%，而事實上那時公司對管理人員的需求已然下降。由於聯合利華對員工有過不裁員的隱性承諾，因此它必須把這些人員安排到其他國家的分公司，要不然就得支付一大筆賠償金。
傳統人才培養的一種替代方式是外部招聘，這種做法曾經在20世紀90年代初頗為盛行，主要原因是當時有大量的離職人才可供企業選擇。然而，隨著經濟不斷增長，越來越多的企業開始從競爭對手那裡挖掘人才，由此產生了人才保留問題。看著自己辛苦培養起來的人才白白流失，公司就更不想對人才培養進行投資了。記得有一次，我和醫療器械行業的一位CEO討論一個管理髮展專案，這個專案是由他手下的人力資源主管提出來的。這位CEO不贊成這一提案，他說：“既然競爭對手樂意為我們培養人才，我們何苦還要自己培養呢?”到20世紀90年代中期，幾乎每家大企業都定過這樣的目標：更好地從競爭對手那裡挖掘人才，同時更好地做好自己的人才保留工作——但這只是公司單方面的美好願望，從總體來看是不可能實現的。
到90年代末，美國經歷了歷史上最長的經濟擴張，消化了所有可供應的人才，外部招聘因此不可避免地走到了盡頭。企業發現，它們在吸引經驗豐富的人才的同時，也在不斷把同樣經驗豐富的員工送給競爭對手，二者的數量相差無幾。此外，外部搜尋人才的成本不斷提高，如果請獵頭公司，則費用更高。而且，新聘人員阻礙了內部人員的晉升通道，使得人才保留問題進一步惡化。如何吸引並留住合適人才，成為高管們在企業經營會考慮的最重要的問題，而且至今仍是如此。
好訊息是，在應對這一挑戰方面，大多數企業都是空白的：它們都沒開展過任何實質性的人才管理工作。例如，最近一項研究表明，美國三分之二的企業沒有做過任何人力資源規劃。而壞訊息是，公司得到的建議是恢復20世紀50年代的人才培養實踐，努力通過長期繼任計劃來規劃未來數年的職業發展——儘管這些實踐所基於的穩定商業環境和人才培養通道已不復存在。
但是，這種做法是行不通的。傳統的繼任規劃是一個多年度的培養過程。但是，在這一過程中，公司戰略、組織結構和管理團隊都會發生變化，而所培養的繼任者也可能會離開公司。此外，還有一種常見的情況是，當出現重要的職位空缺時，公司卻發現，繼任計劃確定的人選已經不再符合職位要求，只好從外部另找他人。從多個方面來看，這樣的一種結果要比沒有任何繼任計劃更加糟糕。首先，繼任人選會有一種被出賣的感覺，因為繼任計劃意味著做出了某種隱性承諾。其次，為培養繼任人選所做的投資基本上是付諸流水了。最後，由於工作變動和人員流動，大多數企業現在不得不每年更新繼任計劃，從而浪費了大量的時間和精力。從實際角度來看，如果一項計劃每年都得修改，那還能有多大用處?
人才管理本身並不是目的，它既不是為了培養員工或制訂繼任計劃，也不是為了實現特定的員工流動率或其他任何策略性結果。它的目的是支援組織的總體目標，從本質上說也就是創造利潤。要創造利潤，就需要了解各種人才管理方式的成本和收益。在20世紀50年代，組織人(organization-man)培養模式的內在成本在很大程度上是無關緊要的，因為當時實行的是終身僱傭制度，在人們看來，跳槽即意味著失敗。在這種環境下，企業如果自己不培養人才，就根本無法獲得人才。崗位輪換等人才培養方式可謂根深蒂固，極少有人質疑由此帶來的成本(不過，當時的內部會計制度也很不完善，要估算這些成本恐怕也是勉為其難)。
不過，時過境遷，如今客戶的需求瞬息萬變，競爭對手所提供的產品和服務也是日新月異;高管人員的流失率很容易就達到10%，而各種商業實踐必須產生收益的壓力亦在不斷地加大。在上述情況下，內部人才培養速度太慢，風險太高;而外部招聘又成本高昂，且對組織具有破壞性。
人才管理的新思路
與陳舊落後的人才培養模式不同，供應鏈管理模式自20世紀50年代以來得到大幅改進。以前，企業都建有很大的倉庫，用來存積幾年內產品生產所需的零部件。由於那時候競爭並不激烈，市場需求容易預測，公司有信心把生產的產品賣出去。而現在，它們再也不用那麼大的倉庫了。自20世紀80年代起，企業開始採用準時制(just-in-time)製造流程和其他供應鏈創新成果，並不斷完善。這些新方法使企業能夠越來越準確、越來越快地預見需求變化，並據此調整產品。我提出的人才培養新模式就是“按需供才框架”(talent-on-demand framework)，它類似於準時制製造。稍加思索，你就會發現，這一模式可能非常適用於人才培養。
人才需求預測相當於產品需求預測;以最具成本效益的方式培養人才相當於以成本最低、速度最快的方法制造產品;外部人才招聘相當於把製造流程的某些環節進行外包;繼任規劃相當於確保及時交貨。內部人才通道管理的有關事宜和挑戰，即員工如何通過崗位培養和經驗積累不斷取得進步，也類似於產品沿供應鏈移動的情形：減少阻礙產品前進的瓶頸，加快加工速度，改進預測以避免與實際需求不符。
最具創新性的人才管理方式依據了4條具體準則，它們均來自運營和供應鏈管理理論。其中2條用於解決人才需求方面的不確定性：如何平衡內培還是外聘的人才決策，如何降低人才需求預測的風險。另外2條則用於解決人才供應方面的不確定性：如何提高人才培養的投資回報，如何通過創造內部機會鼓勵新培養的管理者在公司安心工作。
準則1
通過內培和外聘相結合的方式來管理風險
對於20世紀中期的製造商來說，它們最擔心的是缺少生產所需的零部件;而對於20世紀50年代和60年代採用傳統管理髮展體系的企業來說，缺少人才是它們最大的憂慮，因為當時所有領導者都必須自己內部培養。企業如果培養不出足夠多的技能過硬的專案經理，就只能讓經驗不夠豐富的人員來擔任新職位，否則就得放棄專案和收入。當時人才需求預測雖比現在容易，但也並非100%準確，因此避免人才短缺的唯一辦法就是有意高估人才需求。如果出現人才過剩，那也容易解決，就把他們作為後備力量儲備起來，等待適當的機會，這就好比把零部件儲存在倉庫裡一樣。如果現在有人建議組織建立一個類似於人力資本倉庫一樣的東西，大家會覺得荒謬可笑;可是，在“組織人”時期，這種現象極為普遍。
今天，儲備大量後備人才的成本非常高，而且他們也可能會流失。志向遠大的管理人才不願意，也不必充當後備力量。華信惠悅諮詢公司(Watson Wyatt)的研究表明，近期接受過培訓的人員最有可能流失，因為他們想尋找機會更好地發揮自己新掌握的技能。
如果企業有能力自己培養人才，這種做法還是可取的，因為它成本低，對組織也沒有破壞性。但是，外部招聘速度會更快，也更靈活。因此，最好的辦法是把兩者結合起來，但問題是如何平衡這兩種做法。
首先，我們必須摒棄這樣一種想法：我們能夠確切預測人才需求。我們應該認識到，預測，尤其是長期預測，是不可能做到完全準確的。單個產品的年需求預測一般會有33%的誤差率，何況組織又總在進行重組，在不斷調整公司戰略，因此，要想準確預測整個公司今後幾年的人才需求，只能是一個不切實際的神話。一些領先企業，如第一資本公司(Capital One)、陶氏化學公司(Dow Chemical)等，都已放棄了對人才需求做出長期預測的做法，轉而進行短期需求模擬：運營高管告訴人才規劃人員今後幾年最可能出現的業務需求情況，然後規劃人員使用先進的模擬軟體，分析出需要哪些新的人才。接著，規劃人員根據不同的假設重複上述過程，以判斷做出的人才需求預測有多可靠。如果預測的人才需求量非常大，高管往往會對自己的業務計劃做出調整。
運營管理者明白，想對需求不確定性加以管理，就要了解預測過高或過低帶來的成本。那麼，過多或過少培養人才，究竟會有哪些成本呢?傳統上，人才規劃人員總是認為，培養人才過多或過少所產生的成本和風險是一樣的，也就是說，如果我們預測某個部門明年需要100名計算機程式設計員，最後發現多出10名或少了10名，但無論是多是少，產生的不利影響都一樣。
可是，實際情況很少是這樣的。在20世紀50年代，低估人才需求的風險要大於高估的風險;現在正好相反，高估的風險要更大，因為員工很容易流失。如果我們低估了人才需求，我們總是可以從外部招聘到人員，以填補空缺。儘管新聘一位員工的成本會高一點，有關該員工能力的不確定性也會大一些，但與留住員工的成本相比，上述成本是不足為道的。因此，鑑於主要成本來自需求高估，在上面提到的計算機程式設計員例子中，我們要培養的程式設計員就會少於100人，如若出現不足，就從外部招聘。如果我們認為100名程式設計員的估計較為準確，那麼我們可能會在內部只培養90人，不超過實際需求，然後計劃從外部招聘10人。如果我們覺得所做的估計只是一種猜測，我們就會在內部培養更少的人員，比如說60人左右，然後計劃從外部招聘餘下所需的人員。
在對內培和外聘進行權衡時，應當對以下問題做出切實的評估：
你使用人才的時間會有多長?用人時間越長，內部人才培養的投資就越容易收回。
你對用人時間的預測有多準確?預測的準確性越低，內部人才培養的風險和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企業內部是否有不同等級的技能和崗位?這樣，不具備必要能力的人選就能在工作中學習技能，而不需要公司設立專門的培養崗位或進行其他重大投資。這種做法尤其適合職能領域。企業內部越是有這樣不同等級的技能和崗位，內部人才培養就越容易。
保持組織的現有文化有多重要?從外部招聘人才，尤其是高層管理人才，往往會帶來不同的規範和價值觀，從而影響到企業文化。如果企業需要改變自己的文化，那麼通過外部招聘就能做到這一點，當然，有時候改變的方式可能是你不曾預料的。
在同一家企業中，職能領域和崗位不同，對上述問題的回答可能就不同。例如，對於較低層級的崗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因為很多人都具備必要的能力，人才需求低估的成本也就相對較低。而對於技能要求高的崗位，需求低估的成本就要高得多，因為企業需要花錢到外部去搜尋，招聘時要支付高價，可能還要承擔以下相關成本：讓新聘人員融入公司，承擔新聘人員與崗位不符等相關風險。
