一家初具規模的廣告公司，設計創意人員大面積流失，眼下，一個大定單急需補充高階設計師，老闆火燒眉毛，下命令要求人事總監火速招人，一週後，人事總監非常高興，找獵頭關係，好不容易，用優厚的待遇終於找來一人。但是當老闆來找她時，她卻給老闆講了一個小故事：勞動協議剛剛擬定，新人來電話說他不能辭職，原因是原公司要給他50%的加薪，因為原公司都絕望了，他是最後一批跳槽的優秀設計師之一。
首先，中國的人才市場已經進入高速流動階段，而且是多向交叉流動。原來人才流動單向，只有“上山”(從小城市到大城市就業)，沒有“下鄉”(從小城市到大城市就業)，現在區域流動明顯加快，既有“上山”也有“下鄉”;過去，出國的多，回國的“海龜(歸)”少，現在也呈現“雙向對流”特徵;過去，職業選擇範圍少，現在越來越廣泛;過去，服務於一個單位時間長，現在員工在每個企業的平均服務時間明顯縮短;過去，崗位的工作性質相對穩定，現在崗位性質、工作內容開始發生新的變化，新的崗位需求不斷產生，必然要求員工能夠學習新的知識技能，工作內容也就變得更加豐富了。如果不能看到這些變化，可能就難以理解人才的頻繁跳槽與忠誠危機現象。
其次，理論界鼓吹的人才主權、贏家通吃、人力資本優先於財務資本回報的時代還遠未到來，或者說距離現實還有很長一段路要走。目前中國的就業市場基本上還是“資本專權時代”，許多企業還處在資本原始積累階段，實質上對人才的重要性多半停留在口頭上，一般的勞動力與企業交往中只能完全“聽話”，人力資源在勞資雙方的“談判”中還處於弱勢地位，少量作為骨幹管理者的人力資本在與資本的“對話”中，獲取優勢甚至平等的機會也很少，他們只能用腳投票，辭職，一般還難以高要求他們和所有者一樣忠誠。
第三，職業忠誠替代企業忠誠。如何理解員工忠誠，筆者認為，最有效的標誌是貢獻、投入、創造價值及其有效性，而不是供職時間長短，那些工作時間雖短，價值貢獻卻很大的員工的忠誠度要遠高於服務時間長卻庸庸碌碌混日子的老資格人。對企業而言，員工合理流動是必要的，但是過高的流動則是忠誠度低的表現，反映出公司管理出現了某些問題。從內部公平看，同等時間內，創造價值多而分配價值少的人更加忠誠，反之，創造價值少而分配價值多的人表面上忠誠且服務時間長，實際上忠誠度很低，他在剝削其他人為企業的創造的財富。
從微觀層面看，許多企業的內部管理還存在相當多的問題與不足，或者說改進空間很大，其中，也有一些問題是客觀環境導致的：
1.中國企業多數中小企業處於初級發展階段，不少行業的市場動盪明顯，不確定性大，市場業務不穩定，且人才的流動率高，那麼，人才需求規律難以預測或控制，波動不穩定的人力需求管理難度加大，做出來人力資源規劃也價值不大。一方面，要人時沒人，招來了又沒專案/業務，剛性人力成本加大，企業處於兩難境地。
2.招聘渠道單一，招聘工作有效性差。企業能夠採用的招聘辦法很少，報紙廣告、現場招聘成本高，網路廣告便捷但有效性不夠，加上虛假中介、資訊不對稱等導致求職者、用人單位雙方不能有效對接，無效招聘、頻繁招聘給供求雙方都帶來了太高的直接和間接成本。例如，最近，江蘇、浙江、福建、廣東等地“勞工短缺”現象除了工資待遇競爭力不足和職業保障欠缺外，整個社會的招聘渠道市場還不發達、網路覆蓋度不足、人才市場產業價值鏈資源的商業化運作模式不成熟恐怕是更重要的原因。
3.員工培訓與發展管理問題突出，許多公司連基本的培訓工作都缺乏，人力資源規劃更是嚴重不足，遑論職業生涯規劃與實施。但是，筆者認為，在這點上，不應苛求企業，中國的企業多數還在基礎管理的混沌階段，人力資源系統規劃工作非常薄弱甚至空白，這很正常，不宜過高要求他們。基本上，他們還沒有時間精力、財務條件、專業能力做這些，而且也許這些是下個階段的工作重點。不過，逐步加強基礎培訓工作確有必要。
4.員工福利與基本保障的問題，企業承諾的員工勞動合同、工資、福利，包括剛性的法定“四險一金”，加班、試用、離職等的相關法律規定，經常出現不到位或不兌現，中小企業存在比較普遍的誠信問題，甚至少數企業為剋扣員工，明顯違法也不在所不惜。因為中國現階段的就業者地位弱勢，這決定了雙方談判的地位不對等，即使有勞動仲裁、法院起訴等救濟手段，一般人輕易不願付之行動，畢竟，高昂的訴訟成本、時間、精力、費用等代價令多數人望而卻步，只好選擇默默忍受。但是等到全面爆發的那天，雙方都將受到極大傷害，破壞性很強。儘管中國不會完全如再走西方那樣由於勞資矛盾激化直至於大面積罷工的路子，但是這些問題在中小民營企業還是比較嚴重的，法律界、政府與企業各方必須切實關注，強化勞動保障，探索在中國法律環境下，如何真正發揮工會組織作用，切實保護員工基本權益。
5.薪酬與考核不到位：不少企業考核體系不科學，浮動工資、考核指標、目標值與比重不合理，分配規則存在嚴重失實的漏洞或模糊不清，而這些對員工極容易產生重大不公平，這也是員工忠誠度下降的直接原因之一。比如某軟體公司承諾給營銷人員的業績獎勵，由於業績遠遠超過公司預期，公司斷然決定，單方面修改規則，並尋找種種理由加大了公司的當期固定資產攤銷比例、擴大公共管理與辦公費用，致使員工可獲取的獎金大大減少，以至於人心盡失，一批骨幹業務人員流失。更有嚴重的企業，薪酬、考核政策朝令夕改，說了不算，算得不說，千變萬化、千方百計去欺騙矇蔽員工，改變規則，強調現金為王，延期支付，剋扣員工當期應有的利益，導致員工去留兩難，這類企業的忠誠危機更為嚴重。通常只有危機積累到一定程度或者市場業績嚴重下滑，才會引起高層的反省與重視。
6.企業文化建設問題：一些企業存在“言行不一，行為與理念嚴重背離”現象，宣揚某種企業文化、價值觀，行動卻往往與其嚴重不一致，實際上，在企業實踐中指導中高層管理者行為的“潛規則”才是企業實際的'企業文化，存在明顯的誤導和愚弄嫌疑。某中型工程施工企業宣稱：用流程與制度剝奪一切人的特權，分析其文化可行性，規則如法律，是有階級性的，法理中的立法本意是制定法律的指導思想、價值取向，公司制度也是反映公司核心價值觀導向的結果，制定制度本身就是“特權”行為或者管理思想在行為上的反映，故這種宣稱難以自圓其說。當然，實際上企業作為市場經濟的理性主體，追求利潤是必須的，制度有偏向是理性的、應該的，但是宣稱這個理念容易產生欺騙性或虛偽性感覺。而這些文化因子、文化氛圍都是員工忠誠度的重要鑑定指標，會對忠誠度產生負面影響。
鑑於以上對員工忠誠危機的問題分析，部分問題是企業不可避免的、不可影響的，但是還有部分是企業方可以改進的，鑑於中國企業實踐，預先提出如下三點初步建議：
1)保護企業的角度看，雙方應該簽訂知識保密協議，特別是要強調補充競業避止條款，防止員工 流動產生對企業不利的行為，也是對員工的離職補償的手段之一。
2)雙方均守法誠信是根本前提，有道是：高尚是高尚者的墓誌銘，卑鄙是卑鄙者的通行證。在中國市場經濟發展的現階段，完全依靠法律、法規、企業制度去約束、監督控制任何一方都是有限的，也是成本極高的，當然，並不意味著它們是沒有價值的。
3)互相認可、互相認同是基礎，但是，規則必須預先商定。尤其是骨幹管理者和技術尖子，在加盟或考核期初，與企業洽談職責分工與薪酬分配時，宜“先小人後君子”，努力使各項規則透明、直白、無歧義，這是謀求共同發展的基礎，無論結果如何，大家都能夠坦誠接受。企業方不可以將所有者的經營風險轉嫁給打工者員工，用經營風險替代就業風險是不恰當的。
另外，在內部管理上，企業方可以控制或影響的部分建議如下：
1)建體系：在保證基本運營的基礎上，要抓緊時間建立人力資源管理體系和基礎管理體系，逐步健全組織結構、崗位職責、管理流程、薪酬制度、基本的福利保障體系、重要的業績評價制度等。
2)抓重點：企業永遠有問題，如何解決要看是否關鍵、嚴重性、危害性如何。要抓住突出的重點問題，解決緊急又重要的人力資源管理問題。如解決關鍵崗位的長期回報與短期回報的平衡，高速流動人員的當期收益與長期收益的關係，切實優先提高關鍵人員的滿意度，強化忠誠度，延長服務時間。企業管理的適應性
現代化的管理，必須考慮一個企業能否有承受能力，能否適應的問題。把一套非常現代的管理理念引進來，但是企業根本沒有這種承受能力，或者說，企業沒有這種適應性時，那麼再現代化的管理也起不到管理應有的良好作用。一個好的管理體制的形成，是隨著企業生存發展過程中逐步積累、不斷修正而來的。我們有的公司的管理人員、管理架構、管理方式一直處在動盪、變化之中，比如說：競爭上崗，可以，但就是有些能力不夠的人看上了收益高的崗位，非要上崗，你說他不行，他說能行，你怎麼辦?對崗位的設計沒有任何資料支援，只能讓其一試，試了一段時間，發覺不行，辭退，第二個人上來又一樣，迴圈往復，人力成本的浪費很大;其二呢，倒不是這個人的水平有限，他一上來很想燒三把火，做出些成績來，以取得老闆的肯定，於是乎，也不管企業的承受能力、企業的家底情況，急功近利，一套又一套很現代化的制度，規範出臺，但是下邊的企業就是黃牛屁股推不動，那麼他的一套現代化管理設想成了一紙空文，流於了形式，折騰了半年一年，覺得下面不可理喻，無力迴天，老闆面前說不過去，下屬也不認這個帳，結果還是吃力不討好，有勁無處施，走人算了。
有時我在想，企業之間的競爭，通常我們都講是人才之間的競爭，我認為這實際只是一個表象，企業之間的競爭歸根到底是企業制度的競爭，特別是在現實的社會，你有先進的企業制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩定人才，控得住人才。因此，企業的核心競爭能力，表面上企業之間的人才的競爭，但是根本上是企業制度之間的競爭。
上述這些問題，其實就是一個管理現代化和企業適應性有效結合的管理理念。不能不深入基層作深入調查，不能浮在上面閉門造車。一個現代化管理體制的形成，必須經過自下而上，自上而下的幾經反覆，不可能是一蹴而就的。要力戒浮燥，要有一個長遠或近期的規劃，要充分考慮企業適應性的逐步形成，甚至可能是一個很痛苦的形成過程，要逐步落實。 一刀切的重典出擊和逐步歸順、穩步推行應有效結合。著名的許繼集團、海爾集團的管理文化，也不是幾年內沉澱下來的，像許繼集團先進的人文理念、管理水平是通過15至20年的滾打摸爬而形成。我們每家公司均有各自管理習慣的積澱，不能把許繼集團的管理模式今天搬過來，明天我們就像許繼集團了;海爾模式搬過來，明天我們就變成海爾了。
所以，我們應該看到，有時有些很現代化的管理，是以一種思想解放程度很高的狀況為前提的，企業的思想解放程度未到一定的氣候，先進的現代化管理制度的推行就不能水到渠成。試想一家只具有二星級管理理念和水準的員工隊伍，一下子用五星級管理標準去要求，會是什麼樣子。因此，我們現在只能選擇一種理性化的管理理念，即我們不是追求管理越現代化越好，而關鍵要考慮企業的適應性，企業如果適應不好，那麼推行現代化管理的最後結果，可能是反而起不到這種現代化管理應有的目的。
所以，應強調企業的適應性，不是一味地追求照搬外來的先進現代化管理方式，合適的才是最好的。
3)重實效：對中小企業而言，解決方案務必要確保可操作、漸進式改進，委託諮詢公司尤其要強調這點，只能基於現有的人與制度現狀，採取一些迂迴的方式前行，這就是企業管理中的所謂 “路徑依賴”。當然，在不斷改進管理的同時，企業還是要保證經營目標的實現。只有這樣，管理所產生的效率，才能在遞延之後作用於提升企業長期的經營效益，管理變革也才能夠得以持續地進行下去，切實改進員工滿意度，化解忠誠度危機。
