21世紀是知識經濟的 時代 ，在知識經濟的潮流下，企業的生產要素、生產組織形式、資訊傳遞與交流,以及人們的思想觀念都發生了變化，這些變化要求企業的組織結構、激勵與分配製度等都要做相應地變革，因為知識資源很大程度上需要依賴人來體現。現代企業的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業的激勵機制以更好地發揮人才資源的效益是民營企業在市場競爭中要解決的關鍵問題 。
一、民營企業在員工激勵機制上存在的主要問題
1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵
有的民營企業主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員上的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強
民營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要 分析 為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡
一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。實際上，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業片面理解、執行激勵機制沒有關係，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關係。
二、民營企業員工激勵機制體系的建立
1.建立完善的人才績效評價系統以及升遷制度
績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結為對中層經理的管理。也就是說，績效管理關注的主要是組織中“人”的方面。這也是績效管理常常被認為只是人力資源部的工作的重要原因。績效管理工作的核心在於建立科學系統的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。
(1)目標體系。就是堅持將企業、部門和員上目標相統一，將企業的經營目標轉化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連線，實現目標的全覆蓋和建立本專業的級目標。
(2)指標體系。就是堅持指標和行為規範相結合;辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的管理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化;堅持年度考核與月度評價相結合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。
(3)管控體系。就是堅持求真務實、持續改進的原則，領導對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。
(4)申訴體系。就是根據公平、公開、透明、協商的原則，對考核結果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權益。
2.建立長效的保健系統
60年代，關國學者赫茨伯格提出了雙因素 理論 。根據該理論，我們將金錢稱為保健因素。人的行為取決於其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人的行為促動作用會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的 影響 力。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職上努力工作的基礎。這一點能夠滿足的基礎上，才可以談其它的激勵手段。
讓員工參與企業決策，使員工感到自己在企業中的價值，不僅可以提高其鬥志，從而積極地工作，而且會了解如何有效協調配合，導致員工之間關係密切，氣氛和諧。企業應儘可能激發引導員工高階需要的實現，才能使企業獲得更大的 發展 。
三、解決民營企業員工激勵的具體措施
1.推廣實施全而薪酬戰略
全而薪酬戰略是 目前 發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略，使薪酬倡利與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰略的概念在此基礎上產生。公司除了重視自接支付給員工的工資、獎金、倡利、補貼等傳統外在薪酬外，還注重考慮為員工提供良好的工作環境、周全的勞動保護設施、優厚的養老、醫療待遇和培訓機會等內在薪酬待遇。
2.把員工的切身需要與領導的.管理激勵統一起來
由於企業效益增長帶來的收入提高幅度不均衡，與他人尤其是與自己情況相似的人比較覺得收入偏低、尚欠公平，這些都是部分員工經過不同層級和相同層級比較得出的個人感受。更有個別員工是由於其他與收入高低無關的因素導致了不滿。比如，領導者和職能部門關心不夠，領導者激勵能力和 方法 欠缺，分配機制還不夠科學和完善，各項收入的公開透明渠道不暢，分配政策的宣傳解釋不夠，造成了部分員工從不瞭解到不理解、由不理解到不滿意。所以表面上反映的是對收入需要的不滿足，但更深層次確是薪酬管理和激勵的不到位。因此，即使為了消除少數員工對收入的不滿而提高薪酬待遇，員工的這種不滿也可能暫時消失，但不見得會產生滿意感。這就告訴我們不僅要分析判斷員工需要的種類、明確不同需要的強弱，針對不同需要的迫切性實施等級或量級不同的激勵力。
馬斯洛關於人的需要層次理論認為：“人的行為動機是人的需要。”慾望作為一種真實的目的和內心活動主要表現為人的需要，而人的需要和需要的強烈程度主要源於物質及精神等方而的缺乏和不足，因為比較的物件不同，缺乏和不足是沒有固定衡量標準的，只能像激勵中的“公平理論”認為的那樣：人對需要的滿足是人對行為結果的主觀認知和感受。激勵之所以複雜而艱難，不在於要清楚員工有哪些慾望和需要，關鍵在於如何辨別並確認在特定的時間、空間、環境和條件下，員工慾望的不同和需要的強弱，以便在特定的情況下實施不同的激勵力和不同的激勵 內容 和手段。這不僅因為激勵資源是有限的，更重要的是因為激勵本身要體現差異化，激勵物件要與眾不同。被激勵者只能是企業中的佼佼者，而不可能是全部，如果激勵手段被廣泛使用，如果激勵資源很容易讓大多數人輕易獲得，激勵力就會被削弱甚至被抵消。那麼如何實施激勵暱?
(1)薪酬是一種重要的，但又有限的激勵資源。工資作為員工的基本收入，屬於一種保健因素，激勵的作用也是受侷限的。所以曾有人講吃飯靠工資，加菜靠創收”，此話很實在，又有一定道理。因此，要繼續實施全面薪酬戰略，強化基本收入之外的統籌和倡利政策作為有益補充。與此同時，應該加強政策宣傳和解釋，提高分配透明度。
(2)多種激勵方式並舉。物質激勵只是激勵形式的一種，而且是最簡單的一種，同時還要輔以精神激勵。管理者個人魅力的作用亦可使團隊非常愉快、士氣同樣高漲。有的領導者分配的任務本身就很有激勵力，員工會因為崇敬而覺得把任務分配給自己是對自己的信任和賞識，以至於盡心盡力地將工作做好。
一個優秀的領導者對員工的一種肯定和讚許，一次推心置腹的交流和溝通，多次深入的員工訪談，甚至對做錯事的人如情如理的批評，讓人心靈震顫的懲罰等，既包含正向激勵，又實施負向激勵。
3. 企業 領導把握激勵契機，做到有效激勵
若能做到有效激勵，除領導者的領導力和個人魅力之外，還要尋覓激勵契機。
(1)捕捉內心深處的興奮點。所謂興奮點是指某些員工在主觀意識上形成的對某種慾望的異常熱衷。領導者要通過深入的座談、溝通了解員工當前比較迫切的需要，把握其思想脈搏，有針對性的進行點撥、引導，實施正向激勵，引導員工全而正確長遠的看待企業 發展 中的 問題 ，使企業所希望的需求上升為員工的主要需要，從而取得激勵的顯著成效。
(2)發現行為的閃光點。就是要在企業生產、經營、安全、質量管理中，對員工在行為上閃現出超越一般人的優秀表現，抓住瞬間的、點滴的亮點給子激勵，發揮典型引路導航的作用，並使之固化和強化，由瞬間的閃現變為一以貫之。
(3)抓住問題的暴露點。人們內心私慾的膨脹在受到某些限制時會暫時的掩蓋起來，很難被發現，一旦條件和時機成熟總是要通過一種渠道表現和暴露出來。對此，企業領導者特別是職能部門要善於觀察和密切關注，及時對其行為的暴露點施以負向激勵，使其內醒，進而激發自尊自重，從而實現轉化。
綜上所述，管理激勵中不能靠單一的手段，而要根據不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進行合理謀劃和交叉使用，充分發揮各種激勵因素的補償作用，尤其是要通過改變激勵資源的內涵和外延，來做好人的思想工作和心理補償工作，以減少員工由於某種需要未得到滿足而產生的不平衡，甚至不滿或消極對抗情緒和行為。
