連鎖企業與在華外資連鎖企業的差距正在越拉越大，這些差距不僅體現在營業額和店面數量上，更體現在經營理念和連鎖體系的運營上。連鎖企業如何有效的激勵員工是影響企業經濟效益的關鍵因素。
一、激勵的重要作用
2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業宣佈，蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬餘股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛採取了適合本身企業發展的激勵制度，有效的拉動了企業經濟的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當，適合企業本身的特點，它將發揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機制也就成為目前連鎖企業面臨的一個十分重要的問題。
人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是幹多幹少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業發展到一定階段，如何繼續鞏固和激發員工工作積極性，我們採取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務，如解決員工們的後顧之憂，醫療和養老保險，以及進修學習、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間，如讓員工在企業內部創業，給予更多的發展機會和空間。企業能否贏得員工的獻身精神，關鍵問題在於能否為他們創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現感的職業生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術，來鼓勵員工的工作激情。對於中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。
二、連鎖企業員工激勵框架的構建
1.激勵範疇的劃分
在現代所有企業中，企業激勵範疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。(層次關係見下圖所示：)
權益層：根據其特點，我們可以知道是企業激勵的客體物件，對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，並積極參與企業的治理與監督。主動性等同於企業權益層的流動性。
經營層：我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層範疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對企業效率起著決定性的作用，是企業激勵的主要物件。
操作層：在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，佔企業人員比重大。在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。
在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用於各階層的激勵制度與方法。
2.制度安排與激勵途徑
根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過組織設計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現。
(1)組織設計。對於經營層和操作層，可以採用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設計。首先，包括基薪、獎金(短期激勵)、長期激勵三部分;其次根據公司的理念和崗位的市場水平面有所差別;第三實現部門差異化;第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤。其中要注意的是“體現差異化”，由於所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的。可以通過兩個途徑實現部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內部，從外部角度解決內部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。資深諮詢顧問柴敏剛認為，中層薪酬未來發展的`趨勢主要體現在三個方面：①從整體大環境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內部決定，薪酬市場會改善割裂現狀，慢慢成熟;②長期激勵的比例會越來越大;③部門(特別是支援性的職能部門)老金，退休金的安排會提上議程。
(2)補償計劃。補償計劃是針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施。補償計劃是從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、佣金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等;社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。
非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等;工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標誌、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。
三、建立有效的激勵制度
企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，並賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。 管理作家布朗斯坦指出，無論主管採取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。
1.激勵方式的標準
即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該儘速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，讚美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應儘可能在每天工作結束前花上短短几分鐘寫個便條對錶現好的員工表示稱讚，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工;抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡;公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。
明確。模糊的稱讚如“你做得不錯!”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪裡，讓他們知道，公司希望他們能重複良好的表現。
主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什麼?評估的標準是什麼?舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定遊戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
2.激勵的一般做法
一般式激勵措施都是在員工有了好的表現後，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：
設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜誌指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性(與他人比賽，或者設定標準等)與達成性，並且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估,以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。
賦予工作使命感。讓員工瞭解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理汙水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益汙染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。
滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。
提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱讚、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱讚才更能激勵員工。對於表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嚐到成功的滋味，並給予他們正面的回饋。之後再給予他們較重要的任務，以逐漸引匯出好表現。
表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模範員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。
3.建立利益驅動工程
不同的銷售業績段有不同的佣金比例，這是利益驅動工程的一個表現。而在市場調查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利於樹立公司的形象和企業文化，努力做到讓員工以公司為家的這麼一個心態。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅動工程和精神風貌工程的作用。 其實在日常的工作中，任務或目標往往都很具體，也很艱鉅，員工每天處在這種吃緊狀態之下，肯定會產生厭倦和較大壓力，而部門領導如果能夠突破傳統職能角色扮演，傾注更多精力於員工潛能激發和情緒調節，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。
4.發展能本管理機制
能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過採取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，並把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，形成推動企業和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關係：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬;二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力;三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。
四、結論
每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，並不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才;其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠儘量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。
激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。
