我們的時代是一個科技大進步和資訊大爆炸的時代。處於當今複雜多變的商業環境中的企業，在欣喜於科技進步和資訊爆炸所帶來的種種便利和商機的同時，也不得不面臨更多的挑戰：一方面，科技進步增加了企業各項產品的內在複雜性，從而使得企業更難以把握自身產品潛在瑕疵可能導致的產品責任;另一方面，企業的品牌經營處在一個活動透明度日益增大的時代裡，資訊充分披露並在全球範圍內迅速傳播，企業危機已不再像以前那樣僅為少數人所知。這一切使得企業小的失誤都將釀成軒然大波。在此情況下，企業如何擺脫危機的威脅，減小危機帶來的損害，並從中發現機會，對企業的管理者來說一直都是個很大的挑戰。
一、企業危機管理上存在的主要問題
就國內企業而言，儘管有85%的老闆、總裁相信危機不可避免，但是大多數企業沒有危機管理機構和危機公關機制。據有關機構調查，在危機面前，企業在管理上存在的主要問題有以下方面：
第一，人事危機是企業經常面臨並且會對企業造成嚴重影響的主要危機之一，但是企業在對人事危機的重視程度以及應對人事危機的主動性上都有所欠缺。
第二，企業中高層管理人員普遍具有較好的危機管理理念，在日常的經營運作中也採取了一定的危機管理措施，但是他們的危機識別能力普遍較弱。
第三，企業管理人員在追求管理功能和績效上的短期效應，有潛伏危機的可能。
第四，企業平時的決策模式和決策時的危機意識與企業當前的危機狀態間有一定關聯。因此，企業管理必須增加危機管理這一新的管理元素，形成完整的創新管理體系，應對企業可能發生的危機和危機發生時及時有效地處理。本文從危機管理出發，對企業管理機制、組織、方法等方面探討企業管理創新問題。
第五，企業危機管理在技術上沒有很好的保障。
二、企業危機型別
企業危機按內外原因劃分，一般有兩大類：企業外部環境變化引起的危機;企業問題的自行爆發或被暴露所引起的.危機。第一類危機基本屬於市場和經營方面的危機，這些危機都是有規律可尋的、可預測、可控制的，企業有多種可供選擇的成熟應對方案，一般採取正面的、公開的、市場化的應對方式。第二類危機，即企業自身問題引起的危機，如產品質量問題、不規範操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規違法等，近幾年來正成為危及企業生存的主要因素。如安然財務醜聞直接導致安然倒塌，“蘇丹紅”事件使眾多企業包括肯德基這樣的國際企業受到很大影響。
危機管理具有不確定性、應急性和預防性3大特徵，企業危機按性質分類包括以下方面：
第一，形象危機。形象危機是本質危機，它是由於錯誤的經營思想、不正當的經營方式、忽視產品質量、忽視經營道德、延誤交貨期、服務態度惡劣、企業領導或職工的不妥當或錯誤的言行而造成的。遭遇形象危機，企業遭受的損失、特別是無形資產的損失巨大。“三鹿奶粉”事件中企業不負責任的行為，導致企業破產，對於國家的形象和政府的公信力都帶來了極大的傷害。
第二，經營決策危機。經營決策危機往往給企業帶來直接的利益損失，這是企業決策者在生產經營方面的戰略、策略的失誤及管理不善造成的危機。如巨人集團涉足房地產專案，建造巨人大廈，並一再增加層數，便隱含著經營決策危機。由於主要是內部危機，外部影響較小，因此只要處理得當，一般可順利度過危機期。
第三，信譽危機。信譽危機是指企業的信譽下降，失去公眾的信任和支援而造成的危機。商品經濟就是信譽經濟，在市場經濟中，信譽是企業生存的基礎，履行合同及其對消費者的承諾應成為企業生產經營的基本準則，失去公眾的信任和支援就意味著徹底的失敗。
第四，媒介危機。由於媒介對企業的錯誤報道，引發的企業危機稱為媒介危機。雖然真實性是新聞報道的基本原則，但是由於客觀事物和環境的複雜性和多變性，以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒介的報道有時會出現失誤。這類危機應在第一時間加以處理，反客為主，變被動為主動，是處理媒介危機常見的方式。
第五，突發性危機。這是指人們無法預測和人力不可抗拒的強制力量，造成巨大損失的危機。如地震、颱風、洪水等自然災害、戰爭、重大工傷事故、經濟危機、交通事故等。這類危機不以人的意志為轉移，嚴重影響企業的生產經營活動和業務的開展。2003年的“非典”、2004年的“禽流感”都屬這類危機。
三、企業成功化解危機的案例
企業能正確面對危機，妥善處理，不僅能化解危機，甚至還能將其轉化成商機，是個值得深思的問題。對比登陸中國的洋品牌的危機意識，跨國公司的危機管理系統比我們要健全得多。
2000年康泰克被曝出含有的PPA成分，容易引起心率失常、高血壓、腦充血、會導致血管收縮。接到資訊，康泰克立即停止生產，成立危機小組負責危機期間各種內外資訊的製作和釋出，同時生產小組負責策劃生產不含PPA的新康泰克產品。隨後，新康泰克在市場上大獲成功，康泰克以勝利的姿態度過危機。
1993年百事可樂也曾陷入一場災難。美國每個角落都在傳說，百事可樂產品發現了注射器和針頭。一時間，許多終端經銷商將百事可樂紛紛下架。百事可樂公司在第一時間採取了及時、迅速、果斷的危機應對措施：通過新聞界向投訴的消費者道歉，感謝她對百事可樂的信任，並給予她一筆可觀的獎金;邀請消費者參觀生產線，使其確信百事可樂質量可靠性;買下美國電視、廣播等黃金時間進行反覆闢謠宣傳，並播放罐裝生產線及生產流程錄影;百事可樂公司與美國食品與藥物管理局合作，由該局出面揭穿此事件是詐騙案，澄清事實。由於百事可樂公司迅速有效的一系列措施，其聲譽很快得到恢復，並且在這之後公眾對其產品更加信賴。
類似的危機事件還發生在20世紀80年代。泰諾曾面臨一場幾乎滅頂之災的“中毒事件”危機。有報道稱：芝加哥地區有人因服用泰諾而死於氰中毒，死亡人數更是從最初的3人增至25人，後演變成2000人(實際為7人)。事件爆發後，泰諾94%的服藥者拒絕服用此藥。醫院、藥店紛紛撤銷泰諾。面對這一危機，泰諾7人危機管理委員會迅速展開了一系列措施，才得以挽回局面：在全國範圍內立即收回泰諾止痛膠囊產品;真誠地與新聞媒體溝通，傳播真實訊息，其中包括對企業有利的訊息和不利的訊息;積極配合美國醫藥管理局的調查，在5天內對產品進行抽檢，公佈檢查結果;為泰諾止痛藥設計防汙染新式包裝，以美國政府釋出新的包裝規定為契機，重登舞臺。由於公司在泰諾事件發生後的第一時間採取了一系列快而有力的危機公關，在隨後的一年時間內，泰諾產品再次佔據了市場的領先地位，贏得了受眾的信任。
戰場上沒有常勝的將軍，商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇危機的可能。如何建立一個有效的危機管理體系，使企業順利度過危機得到發展甚至反敗為勝，對於任何一個企業來說至關重要。
四、企業危機處理對策
企業在營銷發展過程中，隨著環境以及形態的變化有可能引發種種企業危機，這其中有很多危機是不可避免的。但是通過有效地管理卻可以降低危機的強度，縮小危機的影響範圍，從而使危機造成的損失減少到最低限度。國內外很多成功的企業，都將危機管理作為企業管理的核心內容之一，並且都建立有比較完善的危機管理機制，並在此基礎上發展和增強危機管理的能力。危機管理已經成為企業管理的重要一環，並且成為企業的一個普遍的生存和發展法則。
從廣泛意義上說，危機管理包括對危機事前、事中、事後所有事物的管理。而有效的危機管理必須做到如下方面：移轉或縮減危機的來源、範圍和影響;提高危機事前管理的地位;改進危機的事中管理;完善修復管理，從而能迅速有效地減輕危機造成的長期損害。
危機處理無非“疏”、“堵”、“沉默”3種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時發現危機爆發點，並控制好爆發點，為危機處理留出餘地，為改進工作留出時間，給“亡羊補牢”提供機會。發現和控制爆發點，關鍵在於敏感、迅速和平時資源積累。對任何可能引起危機的蛛絲馬跡要保持敏感，麻痺是危機管理的大敵，保持敏感性的關鍵在於全員危機意識、資訊感知網路、窮盡列舉所有危機。一旦發現苗頭，馬上採取措施，儘可能把火苗消滅在基層和萌芽狀態，避免火勢蔓延、減少損失和處理成本。
若企業危機已經衝破各道預防防線而爆發，企業應在極短的時間內扭轉被動局面：準確確認危機的種類、爆發的根源;明瞭公眾的感覺和看法;加強與媒體的溝通;迅速而果斷地做出決策，組織和分配企業既有資源，充分調動危機管理人員的主動性;在控制危機事態發展，縮減破壞力，促使危機得到最終解決的同時，儘可能保證企業日常經營的持續進行;根據危機的發展和外部環境的變化，尋求契機，將危機轉化為機遇。
每個企業遇到的危機，幾乎都有前車之鑑。但悲劇總在不同的企業反覆重演，原因在於大部分企業不重視，不研究，不善於從其他企業的危機中吸取教訓。其實，別的企業的危機就是本企業最及時的預警，他人處理危機的辦法就是本企業最好的借鑑。企業不可“以身試危”，要善於對外學習。幾乎所有的危機都會對企業造成傷害，沒有危機管理戰略的企業也許能逃過一兩次危機，但只有制定並實施了危機管理戰略的企業，才能減少和戰勝所有危機，使企業變得更加成熟和強大。
