當企業危機來臨的時候，最好是不要作馬上做促銷，因為這樣更容易使消費者覺得你的產品有問題;應該是平靜地等待危機的過去。企業應該在這個期間，做好危機公關的工作，銷售那邊暫時不要動。
應該選擇幾個大的場所做相關的促銷工作，還是正面宣傳為主。
我所經歷的一次危機，全過程是這樣的，先是香港食環署認定我們的產品有問題，不顧我們的律師當場指認是假貨，電視、廣播、報紙、雜誌、網路等媒體紛紛釋出了對我司極為不利的報道，接下來，廣東當地的報紙在頭版報道說我司食品有重大問題，當地衛生部門和工商部門已經開始要求超市把產品從貨架上撤下來，一些縣城的工商接到上級通知，在批發部沒收貨物，我們難以分辨到底是哪個環節出了問題。
我們緊急把情況報告給集團市場部，並且提供了我們的建議，沒有大張旗鼓地做促銷，公司最後還是平穩地度過了生存危機。
比如說，在危機來臨的時候，首先站出來說話的企業，都沒有得到什麼好的結果，2000年，調味品行業爆出有三氯丙純危機，某企業首先站出來講話，結果，花了幾百萬做廣告，並沒有收到什麼好的效果。2005年初，還是調味品行業，蘇丹紅事件，首先站出來講話的企業，都沒有得到好的結果。相反，那些小廠，非常多的都有問題，但是，他們沒有出聲，靜悄悄地度過了危機，沒有受到什麼傷害。
在危機來臨的時候，首先我們得評估一下，這個危機是什麼，再才能決定是否促銷，或是採取什麼樣的形式。
比如,以正視聽型的，典型的.案例是麥當勞在出現蘇丹紅情況之後，下調價格，鼓勵更多的人來試吃，讓一部分以前沒有吃過的人來試一試，同時在店內張貼相關的宣告，起到了穩定軍心的作用。
維持生意型，如2005年中旬，廣東中山某衛生巾公司，在原材料漲價之後，把產品提價上去，結果經銷商拒絕進貨，為了處理危機，廠家讓利給經銷商，進行促銷，促使經銷商能進貨，否則如果幾個月不進貨，公司的資金鍊接斷裂。
處理庫存危機型，如2004年，貴州某民營辣椒醬廠，因為對於產品的預測不準，產品積壓過多，如不盡快處理，公司將損失慘重，為了處理這個危機，公司採取了降價處理，與餐飲終端聯絡，低價處理，集中在餐飲中即時消化。度過了難關。
這個主要是就是在危機處理方案拿出來之後，向大店派駐導購人員，重在引導視聽，不在促銷。
例如，某食品公司在蘇丹紅事件之後，應該及時處理的是立即查清事實真相，並且出新聞稿給媒體、讓自己的營銷人員發客戶通知書給渠道成員，穩定軍心，如果確有問題的，應該傳送善後通知，讓大家讓心，這樣會便自己公司的損失降到最低，否則，因為大家驚慌失措，反而使事態更加惡化。
一般來說，當危機來臨的時候，沉穩的經銷商都會觀察一段時間，不會立即把貨退回去給公司，那種非常衝動的經銷商，當企業危機過去的時候，他自己的損失是最大的，企業也不會再和這樣的經銷商合作，這些一般都是些沒有實力的經銷商。
企業如何幫助經銷商度過難關呢?首先是處理相應的退貨問題，承諾做好善後工作，就是負責因為危機帶來的一切損失，企業的承受能力一般是強過經銷商的。
第二，有實力的企業可以給一定的信貸額度給經銷商，支援他們進行渠道資金方面的週轉。
第三，如果是企業的實力比較有限，應該是多與公司大的經銷商進行商量，找出相應的對策。
