眾所周知，企業的發展的核心資源是人才，而大企業有龐大的人力資源基數如何建立一套系統化、高效率的培訓體系，以開展適合的培訓和有效的培養，才能夠滿足企業後續長足的發展需要，使之成為不竭的動力，今天yjbys小編與大家一期來探討關於構建企業內訓體系的方法。
一、基於企業現有人員狀況，我們需要解決什麼問題?
對於企業培訓工作思路與企業發展需要相對應，根據企業發展的四個階段，可以相對劃分為如下三大塊：
第一階段 第二階段 第三、四階段
企業情況 初期階段(創業期) 成長期(變革期) (成熟)持續發展期
人的變化 可以勝任具體工作的人 認可企業文化的人 被社會認可的人
對部門具體工作有助力 對企業戰略有支撐 對社會有貢獻
部門的人 企業的人 社會的人
在企業發展初期階段，我們的培訓重點關注的是能夠解決具體工作任務，滿足適時的工作需要，使各部門執行正常，使企業得到生存，也使員工得到生活保障，是任務導向，著眼點在當下;而伴隨企業發展壯大，逐步沉澱了一些企業文化，形成了一些經驗思考，企業開始總結、完善並提升已經沉澱的優秀的、原汁原味的企業文化，其培訓重點轉移到從企業文化精髓出發，旨在營造思想領域的氛圍和氣場，並結合具體目標和任務的培訓，是戰略導向，著眼點在未來;企業通過平穩發展並不斷變革創新，逐步進入持續發展期，與社會有了穩妥可靠的契合點，培訓的重點轉為不僅僅是培養為企業發展需要的人，同時也是在為社會培養有用的人(企業反哺社會)，培訓的重點關注是與社會的進步和發展接軌的人才，是人才導向，著眼點在根本。在這裡，第一階段的人，我們可以稱之為“部門的人”，第二階段稱之為“企業的人”，第三、四階段稱之為“社會的人”。
企業能快速發展，人財物是基本的資源，財力物力肯定是必要的和重要的因素，但最不可或缺的就是人才，如果人才的培養能適度超前於企業發展速度，則是確保企業下一步贏得競爭、平穩發展甚至抓住良機的必要保障。
從事民航機務培訓十年，目前大多數民航企業整體企業內訓處於第一和第二階段之間，正在向第二階段邁進，並大膽猜測，這樣的人才培養可能會對企業後續發展的持續動力產生一定的影響。
二、基於以上提出來的觀點，怎樣解決現有問題?
依據現有企業高層提出的長、短期發展戰略和規劃，培訓工作需要進行合理的頂層設計，構架必要的組織機構，確定相對合理的分工和互補的職能支撐關聯點，才能夠為企業發展提供持續不斷的優質人力資源。
1.明確政策的制定者和決策者：人力資源部門。代表著企業的意志，通過解讀公司發展規劃和戰略導向，分解與人才引進、發展以及儲備相關聯的資訊，制訂培訓政策，指導培養工作，理順業務流程，調配相關資源。這些政策性綱要的制訂不但是完成公司發展的培訓所需，也為基層班組建設的方方面面提供基本導向，更是公司搭建和形成學習型組織的一面旗幟。
2.明確具體的實施部門：
(1)公共課程的實施部門：內訓部門
(2)個性化課程的和實踐能力實施部門：各部門
培訓部門將嚴格完成基本性的共性部分培訓，大部分情況下是相對固定的、統一的內容，使員工具備初始的、一致的適應性工作能力，視同將毛胚鍛打成精鋼備用，而各部門的培訓就是將精鋼按照需要加工成想要的'大小、形狀和特性，以滿足不同崗位、不同任務的適時需要或多重需要。
三、根據以上想法，如何界定內訓工作的職能和資源配置?
依據業內相對比較成熟的方法，全流程梳理上下游環節，確定內訓體系的構架和職責，基本原則是：工作職責決定了工作量，工作量決定了資源配置量。
如此以來就需要按照順序回答如下問題：
1.整個內訓體系有什麼職責?
2.支撐這些職責有哪些具體工作任務?
3.為了完成這些工作任務有什麼主流程和子流程?
4.為了確保主流程和子流程順利實施，需要設定哪些部門和崗位?
5.每個崗位需要怎樣的人和多少人匹配?
依次回答完以上問題，就可以初步梳理與內訓體系相關的工作職責需求，完成對應部門的構建和人力資源配置。而在完成以上工作時，組織架構，人員配置，管理手冊、工作程式等等相應工作可以完成初步籌劃，這也是整個體系的核心工作，工作量堪稱巨量，更是基礎性的工作，是一切培訓管理體系工作有序開展的起點，對於大部分航空企業來說，基本都已經具備，在此不贅述。
四、根據上述設定和流程，具體工作任務是什麼?
1.在組織的支援下，完成以上“二、三”步所提工作。當下對於大多數公司已經具備這些條件的，是否可以考慮結合新階段的公司規劃在做一下“回頭看”?原先的頂層設計在目前的發展藍圖中是否還有可以優化的模組?
2.需要依據第三步明確的工作標準和流程搭建工作平臺。現代化的航空企業越來越多的數字化管控模式充分體現了高效低碳，工作平臺化的流程管理給持續的革新留下了充分的空間，如果能夠很好地適應公司戰略調整，不斷優化與之配套的構架和職能，就會源源不斷地形成對各方面工作的良好支撐。
3.梳理企業現狀和體系設計之間的差距，明確彌補差距的方式、路徑、資源和計劃，並用合理的時間完成符合性培訓工作。支撐內訓體系的也是人，這些設想和工作的實施還需要有高素質的人員來落實，不間斷的培訓和提高是培訓體系實現其預定功能，逐步從粗糙到精緻再到卓越，確保理想變現的必備條件。
4.從“個人能力素質培訓+崗位培訓”的培訓體系向“人才體系”發展。現有體系更多是滿足實戰性要求，講究“快、準、狠”，而人才體系則是部署前瞻性工作，為可能的發展路徑儲備和摸索，還需要“敏、博、深”
五、實現當下的體系調整後，後續如何持續發展?
當企業發展進入第三、四階段，且培訓工作也進入三階段後，可以考慮從員工培訓逐步向員工所在的家庭提供培訓，向員工所在社群提供幫助，向員工子女所在校園輸出特性化課程，然後面向社會提供培訓或者聯合辦學，其實這也是使培訓職能從內部向外部發展的過程，更是市場化發展的過程。是一個企業文化試圖從一個個的點(員工)逐步覆蓋一部分割槽域性(家庭、社群、街道、學校)的初級過程，不僅僅是反哺社會，更多的是從與社會的契合點逐步蔓延到一種契合面，從多層面、寬視野去影響社會，再從社會反過來回饋企業，從而形成家、企、校、人等多贏的互補和共鳴。
六、感想
談及感想，打個比方，有一個家庭稍有富裕，招了幾個工人幫手，初期僅僅是為了解決眼前工作量大的矛盾，相應的培訓也是當下需要解決的事情;隨著家庭事業的不斷髮展，一家之主瞄準了更高的目標，對人員的規劃也開始逐步著眼未來;後期家庭事業通過不斷市場運作而膨脹，逐步發展為有點家底和想法的家族產業，對所有人員的使用、管理和培養會逐步像面對家庭成員一樣的方式開展，可能會對有主要貢獻的人員分享股權，或者採用聯姻的方式等不一而足。
企業有“法人”，如果能夠滿足馬斯諾需求理論的三個假設前提，可以應用於企業的發展進度。
企業對員工的培養著眼點及格局、視野等不同，也將決定企業員工的發展和創造力不同，最終會反饋給企業也將不同。
