服務領域由於面對著龐大、複雜的消費群體，正確、有效地與客戶保持關係(特別是給企業創造豐厚利潤的長期關係)存在一定的困難。本文希望通過對理論和現實的初步考察，為實踐提供一些有益的參考。
通過建立個性化的關係紐帶來保持顧客的營銷方式，其實並不是什麼十分新鮮的事物。可以說大工業時代以前的商業運營基本上沿用這種後來被稱之為“關係營銷”的模式。那時，人們的交易空間狹窄，交易內容簡單，交易的頻率和數量較少，所以彼此間建立真誠、緊密的個人關係幾乎成為了一種習慣。大工業時代的到來沖淡了人們的關係紐帶。突然噴湧出來的大量需求使得大工廠、大公司埋頭於生產與供應，無心理會個別消費者的需求;人們活動空間擴大，交易內容變得複雜起來，彼此建立、維持固定的關係十分困難。只有一些小公司、小作坊依然沿用著原有的“關係運營”模式，這種模式成為他們在大工業浪潮中對抗工業巨人的有力武器。
然而，隨著技術的發展，企業規模已經不再是競爭優勢的主要源泉;消費者的地位也逐漸抬升，現實迫使大公司開始向小公司學習。
一、市場格局發生鉅變，保持客戶成為企業競爭的焦點
與大工業時代相比，21世紀的市場格局發生了根本的逆轉。
1.買方市場基本出現
這種市場格局對市場競爭產生了極其深遠的影響：競爭的主要表現從買方之間的競爭，轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。
在賣方市場格局中，由於產品/服務的相對稀缺，消費的焦點放在了產品/服務的數量上，生產成為賣方的第一要務;由於受到生產力的約束，在與賣方的較量中，買方的市場勢力微弱。同時，買方之間為爭奪產品/服務的較量遠烈於賣方之間為爭奪顧客的較量。
隨著生產力的發展，物質逐漸豐富起來，同一種需求可以由多種產品/服務來滿足，選擇權的擁有和擴大使得消費的焦點轉向了產品/服務的質量，買方的市場地位逐步抬升，買方與賣方之間的公開競爭也開始變得激烈起來。同時，買方的個性化需求也隨著其市場地位的提高而逐步膨脹，賣方之間為爭奪顧客和市場份額的較量愈演愈烈。
2.潛在市場開發難度增大
在美國西部淘金熱的時代，面對的是廣袤無垠的“處女地”。起初，淘金者很容易就發掘出一座規模不小的金礦。隨著越來越多的淘金者的加入，在當時的技術條件下，能夠挖掘的金礦已基本曝光，淘金者很難再尋找出新的大金礦，畢竟礦產資源是有限的。
同樣，一定技術水平下的顧客資源也是稀缺的。現在已經不可能像大工業時代那樣，非常輕鬆地尋找並進入到大片未開發的市場需求。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發難度增大，而且多數已開發的市場已處在了飽和的狀態，所以彼此之間爭奪現有客戶資源成為了競爭的一個重點。
因此，擺在企業面前的一個客觀事實是：重視、保持現有顧客成為企業生存和發展的關鍵。
二、服務成為保持客戶的重要戰略或手段
傳統的營銷組合工具在保持客戶方面已經顯得有些力不從心，服務的提供的服務質量的提高成為保持客戶的有力武器。圍繞客戶保持這個焦點，當前營銷領域出現了一些新特點。
1.工業企業和服務企業之間的界限逐漸變得模糊
服務對於製造商微不足道的時代已經一去不復返了，服務成為顧客消費的一個主要組成部分(ChristianGronroos，1997)。為了留住顧客，許多工業企業開始重視服務。這些服務包括送貨上門、產品和裝置的安裝與保養、顧客培訓以及投訴處理等等。有些傳統意義上的製造商甚至推行服務先導的發展戰略，開始向服務型的企業轉變。IBM在20世紀80年代末的收入約有85%來自硬體銷售，而現在，它的收入1/3來自諸如管理諮詢、為客戶打理資訊科技資產、提供新的軟體系統等服務專案。在不到5年的時間裡，這家當初人人都以為只賣大型機的企業變成了當今世界最大的服務機構之一。
2.服務同質化趨勢明顯
服務的匯入不僅沒有緩解競爭的壓力，相反由於競爭領域的擴大(服務成為競爭的新戰場)，使得競爭更加激烈。由於服務的無形性，使得顧客對服務的期望出現普遍化延伸。一方面，競爭對手的服務創新會提升顧客的服務期望，顧客希望立即得到相同甚至是更好的服務;另一方面，導致顧客期望增長的並非只有直接競爭對手，還包括所有那些顧客有購買體驗的地方。如果有一個行業提供了某種服務，顧客接著就會希望其他行業也能這麼做：那些經常坐飛機的顧客會把他們對服務的期望帶到四面八方;如果顧客在進餐時不必排隊等候，他們就會希望在旅館及市場鏈的其他環節也能得到相同的服務。
顧客期望普遍化延伸的結果是服務同質化趨勢明顯，服務創新難度加大。服務的提供不僅沒有成為企業保持客戶的良方，相反如何在服務領域裡保持客戶、培養企業的核心競爭力，成為了急需研究的重要課題。
三、服務領域客戶關係管理實踐誤區
根據我們對通訊、金融等行業的實地調查瞭解，感覺現實的服務領域在客戶關係管理方面存在著許多重大誤區(也是急需解決的幾個問題)。
1.把CRM軟體等同於CRM
一些企業以為開發、安裝了CRM系統軟體，就實現了對顧客進行客戶化、關係化的管理，對關係營銷的精髓存在嚴重誤解。
資訊系統與營銷策劃脫節
由於CRM系統內客戶資訊的不真實、不健全或資訊編制的不科學，導致策劃人員無法從中發掘客戶價值，也不知道客戶到底需要什麼服務，只能窮於價格戰或坐等市場的變化。
3.缺乏商業化的理念
多數企業在實行客戶關係管理運作的過程中，忽視了商業化的理念，即成本一效益的理念。這表現在：(1)不估算客戶的價值;(2)“最惠戶待遇”普遍化，在提供服務時不嚴格區分客戶;(3)扭曲個性化服務，儘可能地為客戶提供其所需的所有服務，包括本職服務以外的需求;(4)姑息“刁蠻”客戶的不正當要求。這些行為不僅增加了企業的運作成本，也損壞了忠誠客戶、大客戶和內部員工的利益，損壞了企業的形象。
與ERP的脫節
組織架構和業務流程都沒有適應客戶關係管理的要求：各職能部門依然分立;服務接觸介面不完善，後臺支撐不到位;服務質量控制缺失。
5.內部營銷的'忽視
集中體現在對客戶經理的選拔、培訓、激勵和約束機制不健全，企業無法建立起服務客戶的企業文化。
考察的結果讓我們覺得，對服務領域客戶關係管理進行系統思考，挖掘客戶關係管理運作的關鍵環節，探索各個環節之間的內在聯絡，並把他們納入到一個科學的邏輯體系中，已經成為刻不容緩的重要課題。
四、關係營銷的概念
從20世紀80年代開始，理論界開始研究這些問題：關係營銷是什麼?為什麼需要關係營銷?
1983年，美國學者TheodoreLevitt的一篇被譽為關係營銷領域裡程碑式的文章《AFTERTHESALEISOVER》，拉開了工業市場關係營銷研究的帷幕。在這篇文章裡，Levitt教授指出，“買賣雙方的關係很少在一筆交易結束後終止，相反，交易結束後，這種關係得到加強，並影響買方決定下一次購買時的選擇”。“重點應該怎樣從推銷轉移到保證顧客在銷售結束後持續地感到滿意”。這篇文章在推銷觀念盛行的時期提出“僅僅做一名優秀的推銷員是不夠的，發展持久的關係才是公司最重要的一項資產”這樣的觀念，給後繼者帶來非常深遠的影響。
同一時期，美國學者y將關係營銷的概念引入服務的範疇，並對關係營銷進行了初步的界定：關係營銷就是吸引、保持以及加強客戶關係。市場營銷的觀念是，吸引新顧客僅僅是營銷過程的第一步。鞏固關係、把一般顧客轉化成忠實顧客、像對待客戶一樣為顧客提供服務，這些都是市場營銷。
其後，芬蘭學者克里斯汀·格羅魯斯(roos)在Berry教授定義的基礎上，對關係營銷作出了一個更全面的界定。他認為，關係營銷是建立、維持、加強、商業化顧客關係(不一定一直都是長期的關係)，以保證各參與方的目標得以滿足，這要通過相互交換和履行承諾來實現，彼此的信賴相當重要。對一個服務提供者來說，建立關係意味著給予承諾;維持關係意味著履行承諾;加強關係意味著在先前承諾履行的基礎上給予新的承諾;商業化關係意味著從長期來看，交易的成本—利潤比是正相關的。
商業化概念的提出，使得關係營銷的內涵變得豐富起來，它為關係營銷實際運作的研究指明瞭方向。
五、關係營銷的運作模式
在將關係營銷理念轉化為可操作的模型的過程中，歐洲的學者們做出了許多開創性的研究。
1991年，英國Cranfield管理學院的AdrianPayne教授提出了關係營銷六大市場模型，將所有影響企業與顧客之間關係的因素歸入顧客市場(Customermarkets)，內部市場(Internalmarkets)，推薦市場(Referralmarkets)，影響市場(Influencemarkets)，招聘市場(Recruitmentmarkets)，供應市場(Suppliermarkets)，企業在與顧客打交道時，要注意其他市場的作用，必須保證六個市場高度協調統一，因為這六個市場是成功的客戶關係的舞臺(見圖1)。
Payne教授提倡依託六大市場模型制定關係營銷計劃，它包括顧客發展計劃、供應商發展計劃、內部市場計劃、影響計劃、推薦計劃、招聘計劃，這些計劃都為實現整體的客戶保持目標而努力(見圖2)。
Payne教授還提出了關係階梯模型，為企業建立、推進客戶關係指明瞭方向。潛在顧客(Prospect)——顧客(Customer)——客戶(Client)——支持者(Support)——宣傳者(Advocate)——夥伴(Partner)。可以說，Payne教授所做的開創性研究為關係營銷的實際運作鋪平了道路。儘管他提出的模型還僅僅停留在巨集觀戰略的層面，還只是觀念向戰略的一種初始過渡。
1993年，在Payne教授研究的基礎上，Cranfield管理學院的MoiraClark，HelenPeck，AdrianPayne和MartinChristopher根據Gluck(1980)商業體系(thebusinesssystem)和Porter(1985)價值鏈(thevaluechain)的思想，又提出了關係管理鏈的模式，進一步將關係營銷理念推向可操作的層面。整個關係管理鏈的核心觀念是：在價值鏈上自始至終創造和維持互惠互利的優越關係，最終實現客戶價值的增加。
具體來說，首先，它將六大市場簡化為內部和外部兩大市場，關係鏈的管理是在兩大市場協調運作的框架下進行的，而關係鏈管理也必須保證內部市場與外部市場不斷融合;同時，內部市場與外部市場的分類，將員工的滿意度提高到了非常重要的地位。
在兩大市場整合計劃的支撐下，整個關係鏈管理流程分為五個步驟：
(1)確定價值內涵。企業首先需要明確的，是顧客需要企業提供哪些價值以及企業能夠為顧客提供哪些價值。解決這兩個問題，需要企業對顧客、企業自身以及競爭者有比較深入的研究。
在服務領域裡，為了明確顧客的價值內涵，企業需要做的工作包括：
一是確定關鍵的服務要素。首先，企業需要明確顧客如何衡量服務與4P之間的重要性：相對於4P而言，他們賦予服務的權重是多大?其次，顧客對服務單個要素的重要性又做如何評價?
二是測量服務偏好。運用替換技術(Tradeoff)測量出顧客對服務中每個元素的偏好程度。
三是競爭標杆測量。明確顧客如何評價公司和競爭者在重要服務要素方面的表現。
(2)細分、目標和定位。在對顧客、公司和競爭者分析的基礎上，可以按照顧客的價值需求對顧客進行歸類;對每個群體進行盈利性分析;完善顧客檔案，為不同的群體確定不同的關係戰略和服務戰略。
(3)確定運作和交付系統。明確了顧客價值需求和公司的發展戰略後，接下來就是如何以最小的成本將優質的服務交付給顧客，實現顧客價值最大化。達到這一目的的途徑是：大規模定製化、服務交付的細分、與供應商的夥伴關係、流程改造與提升。
(4)對已交付的價值進行分析、評價。服務交付之後，企業需要對已交付的價值做一番分析和評價，大致估算出顧客所獲取的淨價值(=服務價值servicevalue+產品價值productvalue+人員價值peoplevalue+形象價值imagevalue-貨幣價格monetaryprice-時間成本timecost-精力成本energycost-體力成本psychologicalcost)。
(5)控制與反饋。監控整個服務流程，研究員工的滿意度和顧客的滿意度，作為以後戰略制定的基礎。
MoiraClark等人按照管理的一般流程(分析、計劃、執行、控制)對關係價值鏈的運作做了一個比較清晰的描述，基本勾勒出關係營銷實踐運用的框架
