企業人才培養的目的在於全面提高員工的綜合素質，它與建立學習型企業的目的是一致的。學習型企業的最大特點在於創新，而加強企業人力資源的培訓與開發，是企業創新的本源所在。
企業人才培養的意義
人才培養是企業打造核心競爭力的關鍵。企業打造核心競爭力，關鍵在於重視與堅持人才培養，國內許多做大做強的企業深諳其道。比如，號稱不迷信海歸、不迷信MBA、不迷信“空降兵”的蘇寧電器董事長張近東將人才培養所做的投入視作“為企業未來做投資”。公司2002年開啟了“1200工程”：10餘年來，公司為打造這項人才梯隊工程，每年招聘千餘名應屆大學畢業生;為從基層培養管理者，蘇寧為每名“1200工程”的毛坯式人才投入6萬～8萬元的培養費，至此，公司為該項人才工程共計投入26億元。經過10多年的人才持久戰，現在無論是蘇寧傳統業務的快速擴張，還是新興事業的橫空出世，公司隨時可根據需要，在自己的人力資源庫中挑出“事業經理人”。GE、IBM等國際大牌公司也如出一轍。GE公司認為：“我們真正的核心競爭力，並不是在製造業或者服務業，而是製造人才的能力”。國內許多大型企業也相繼推出了形形色色的“人才培養計劃”“人才梯隊工程”，甚至創辦企業大學。
管理人才的培養是企業長足發展的戰略堡壘。管理者是企業的中堅力量，對企業發展起著決定性的作用。管理人才的培養，如同企業發展的人力資源戰略堡壘一樣重要。所謂“千軍易得，一將難求”，企業管理人才的培養近年來在企業發展中佔有日益重要的地位。抓緊培養和造就一大批適應企業發展需要的合格人才，加快企業管理人才資源開發，形成有利於管理人才發展的工作機制，將有利於促進企業持續、快速、健康發展。企業培養中高層管理人才是人才培養的關鍵所在，無論什麼樣的企業，無論企業身處哪個階段，企業的中高層管理人才與技術人才，是企業人才培養的核心物件，培養未來企業所需的人才的當務之急是培養現有的中高層人才。
企業人才培養存在的問題
人才理念落後，缺乏長遠規劃。一些企業人才的培養和管理不能適應企業發展的需要，對員工的培養缺乏長遠的培養規劃。多數企業對員工進行的培訓當作福利或是支出而不是投資，進而不願為員工培訓“買單”，降低對培訓的投入。很多企業包括一些較大的知名企業也僅僅是為了表現尊重吸引員工而制訂了“完善”的培訓制度卻在執行方面大幅縮水，致使企業很難對員工進行有效培訓，從而造成員工的技能不能得到及時更新，缺乏發展空間與安全感，員工的忠誠度降低。企業沒有讓員工感受到一個清晰的發展前景，沒有為員工制訂個人培訓及發展規劃。員工不知道企業的經營狀況，更不知道每天自己為企業創造了多少利潤，對企業缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個原因。
缺乏培訓的評價體系。企業培訓是一個系統的體系，需要明確培訓的目的、培訓目標、培訓反饋等方面的內容。然而不少企業為了培訓而培訓，沒有將培訓與員工技能和效率的提高結合起來，進而和員工的待遇結合起來，有時造成了培訓後員工待遇不變而員工離職的現象，這就從另一方面抑制了企業進行培訓的積極性。
培訓形式單一，培訓內容脫節。當前，企業在對新員工的崗位引導培訓方面做得比較到位，新員工能根據培訓適應企業的需要。企業對員工未來的提升與發展方面的培訓則很少涉及，在培訓的方式上，很多企業就是組織學員觀看培訓光碟、臨時參加市場上相關主題的公開授課，或者通過熟人介紹培訓師到企業講課。由於沒有很好地對培訓進行設計和規劃，培訓的形式單一、內容枯燥。長此以往，形成了員工對培訓的牴觸，甚至反感，難以適應培訓物件的需要。
企業人才培養的對策
樹立正確的人才培養理念。管理的核心問題是人的問題，只有按照人的身心特點去實施管理，才能使人“活”起來，最大限度地發揮自身的主動性、積極性和創造性。企業應該改變用人理念，人力資源管理不是簡單地“管人”，而是要注重關懷人、重視人，真正樹立以人為本的管理思想，實行人性化管理，只有這樣才能讓員工對管理者信服，通過服務員工來換取員工的忠誠服務，既留住人又留住心。
與此同時，建立崗位競聘制度，實施崗位競聘，擇優上崗，促進人才合理流動，以建立新型的用人機制。按照“按需設崗，公開招聘，平等競爭，擇優聘任，嚴格考核，合同管理”的.原則，推行較為靈活的聘用機制，進一步強化競爭機制。堅持“效率優先，兼顧公平”的用人原則，做到職務能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出，改革固定用人制度，破除職務終身制和人才單位所有制。
建立戰略人才培養體系。目前，國內多數大中型企業紛紛推出戰略人才培養計劃，並不同程度取得成效，大致分為“雛鷹計劃”(物件為新入職大學生)、“飛鷹計劃”(物件為兩年以上普通員工)和“精鷹計劃”(物件為有潛質的中層管理幹部)和“雄鷹計劃”(物件為高階管理人員和技術領軍人物)四個部分。通過這四個計劃，逐步將培養物件培養成為中高階關鍵崗位的繼任者和後備人才，共同構成企業戰略人才庫。
明確人才培養目標。人才培養和培訓工作做得好與不好的前提條件在於確定有明確的標準與目標。比如，百事領導人的標準就非常明確，即：“幹練的業務能力;能夠確定業務方向;善於帶動下屬和員工;為人正派，言行一致;必須注重有利於公司長遠利益的結果”。再比如，華為為了解決人才的職業化問題，花幾年時間建設了一個完整的任職資格體系，包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準，並把管理者分成三級(基層管理者視作初級，部門負責人視作中級，副總裁以上人員視作高階)，每一級的行為標準非常具體，從而為人才培養工作提供了明確的標準和依據。 建立人才資源培訓體系。人才培養必然需要經費開支和成本投入，但這種支出應當視作很重要的投資，增加培訓投入不但能使人力資本增值，而且也成為企業吸引人才，保持員工隊伍穩定的重要因素。
建立人力資源培訓體系須有明確、規範的流程：建立完善的培訓制度——掌握培訓需求資訊——制訂培訓計劃和進行培訓經費預算——實施培訓計劃——評估培訓效果。培訓流程一旦明確後，還需定期對員工進行專業知識培訓和非專業化知識技能的培訓，使他們在獲得個人能力、技能提升的同時，更好地服務於企業，為企業發展作出更大貢獻，從而實現員工與企業發展“共贏”。
人才培養是一個系統工程，不僅僅是簡單的培訓而已，還需要實時反饋和監控培訓效果，不斷優化培訓流程，並通過不斷完善考核制度和激勵約束機制，在企業內部要形成一種培訓——提高——再培訓——再提高的良性迴圈，從而更好推進人才培養程序並取得更好成效。
建立和完善人才培養機制。企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設的關鍵是做好人才梯隊的建設，人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。企業應根據崗位的要求和員工的實際情況，建立和完善企業內部人才培養機制，有系統地制訂人才培訓計劃，以培養實用型、實幹型人才為目標，採取“請進來、走出去”的方法，一方面派出優秀員工參加各種學術交流活動，赴外考察，達到開闊視野、更新觀念的目的;另一方面聘請知名的專家、優秀人才進行培訓，有效地提高員工隊伍的整體素質。
發揮企業文化的作用，將人才培養與建立學習型企業有效結合。企業文化與“硬性的規章制度不同”，它是一種由特定理念支撐的、滲透到企業內在的“軟性”協調力和凝聚力。特定的企業文化要靠企業管理者較長時間、方向明確、堅持不懈的主觀努力才能沉澱而成，事實證明，這種文化力量的管理所產生的協同力更有利於培養員工對企業的忠誠度，有著更為強烈的控制力和持久力，建立在深厚文化底蘊基礎上所形成的人才機制更有生命力。
