市場經濟的本質是競爭，企業想在瞬息萬變的市場環境中立於不敗之地，就必須依託現代化的管理思想和管理手段，有效地對企業的內部資源和外部資源進行整合。今天，先進的電腦網路和管理軟體在企業的內部資源整合和外部資源的整合中已大顯身手。它們不僅改變了企業的管理和運營模式，也直接地影響到了企業競爭能力。
在企業內部資源整合中，管理軟體的發展經歷了三個大的發展階段，即50年代的MRP(物料需求計劃)，80年代的MRPB(製造資源計劃)和90年代初的ERP(企業資源計劃)。與之相比，我國管理軟體的發展則相對落後。它開始於1979年，在80年代經過了單項型、核算型和管理型幾個發展階段，直到1998年才進入劃時代的ERP發展階段。如果說國內方興末艾的ERP軟體幫助企業理順了內部的管理流程，為企業的發展打下了良好的基礎，那麼CRM的出現才真正使企業能夠全面觀察其外部的客戶資源，並使企業的管理全面走向資訊化。
CRM的出現體現了兩個重要的管理趨勢的轉變。首先是企業從以產品為中心的模式向以客戶為中心的模式的轉移。這是有著深刻的時代背景的，那就是隨著各種現代生產管理和現代生產技術的發展，產品的差別越來越難以區分，產品同質化的趨勢越來越明顯，因此，通過產品差別來細分市場從而創造企業的競爭優勢也就變得越來越困難。其次，CRM的出現還表明了企業管理的視角從“內視型”向“外視型”的轉換。眾所周知，INTERNET及其他各種現代交通、通訊工具的.出現和發展使全球變成了一個地球村，企業與企業之間的競爭也就幾乎變成了面對面的競爭。尤其是在我國，隨著WTO的逼近，僅僅依靠遼RP的“內視型”的管理模式已難以適應激烈的競爭，企業必須轉換自己的視角，從“外向型”整合自己的資源。
如何實現GRM
在美國有一家電話資訊服務公司叫馬特里克斯公司，1996年它的營業收入是3.67億美元。而說來你可能不信，它的主要業務則是代表其他公司接聽客戶的電話。比如你打電話給日立公司(1—800—HITACHl)詢問如何使用便提式電腦，而接聽電話並回答你問題的可能就是馬特里克斯公司的職員，因為該公司為日立公司的使用者開設了一條資訊熱線和技術援助熱線。不過，這只是客戶關係管理(CRM)的一種實現方式，另外企業或者組織也完全可以自己投資組建本企業的CRM，而不需要把自己的CRM外包給資訊服務公司。我們要的是如何真正做到以客戶為中心，使自己的CRM“善解人意”，滿足對客戶的服務，從而提高企業的競爭能力。
CRM的根本要求就是建立跟客戶之間的“學習關係”，即從與客戶的接觸中瞭解他們在使用產品中遇到的問題和對產品的意見和建議，並幫助他們加以解決，同時瞭解他們的姓名、通訊地址、個人喜好以及購買習慣，並在此基礎上進行“一對一”的個性化服務，甚至拓展新的市場需求。比如，你在訂票中心預訂了機票之後，CRM就會智慧地根據通過與你“交談”瞭解的資訊向你提供喚醒服務以及計程車登記等增值服務。因此，我們可以看到，CRM解決方案的核心思想就是通過跟客戶的“接觸”，蒐集客戶的意見、建議和要求，並通過挖掘分析，提供完善的個性化服務。
一般說來CRM可以有兩個部分構成，即觸發中心和挖掘中心，前者指客戶和CRM通過電話、傳真、Web、E—mail等多種方式“觸發”進行溝通，挖掘中心則是指CRM記錄交流溝通的資訊和進行智慧分析並隨時調入供CRM服務人員查閱。由此可見，一個有效的CRM解決方案應該具備以下要素：1.暢通有效的客戶交流渠道(觸發中心)。在通訊手段極為豐富的今天，能否支援電話、WEB、傳真、E—MAIL等各種觸發手段進行交流，無疑是十分關鍵的。2.對所獲資訊的有效分析(挖掘中心)。必須能與ERP很好的整合。作為企業管理的前臺，CRM的銷售、市場和服務的資訊必須能及時傳達到後臺的財務、生產、財務等部門，這是企業能否有效運營的關鍵。
當前CRM的一個典型應用是呼叫中心(CALLCENTER)。基於先進的CTI(COA4PUTERTEI‘EPHONYINTEGRA—刀ON)技術的呼叫中心目前已經能夠實現語音和資料的同步。資料表明，全球呼叫中心的產業規模正以每年20%的速度高速成長。同時，我們也高興地看到，我國一些高新技術企業在這一領域也有所突破，比如北京市京洲計算機公司開發的CALLNT就已經完全採用了先進的CTI技術，並已在金融、電信、電力等多個部門運用。
CRM是成本中心還是利潤中心?
在很多人看來，CRM肯定是需要大量投資和運營費用的“投資中心”和“成本中心”。的確，在中國，CRM還是一個十分新的商務管理模式，許多公司興建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一個系統的真正生命力，在於給企業帶來真正的效益，CRM的建立，不是為了展示技術或者跟隨潮流，它不僅應該真正促進企業的實際業務，提高企業的客戶服務水平，而且能夠主動地出擊尋找客戶和穩定客戶，組織撥出業務，使其成為一個利潤中心。
從技術上看，CRM成為利潤中心完全沒有障礙。而其能否成為利潤中心，則主要取決於對CRM的管理。好的管理能讓銷售(利潤中心)和服務(成本中心)相輔相成。“公務員之家”版權所有
CRM的實現過程包括觸發中心和挖掘中心兩個環節。具體說來，它包含三方面的工作。一是客戶服務與支援，即通過控制服務品質以贏得顧客的忠誠度，比如對客戶快速準確的技術支援、對客戶投訴的快速反應、對客戶提供的產品查詢等，這項業務主要是提供服務的成本中心。二是客戶群維繫，即通過與顧客的交流實現新的銷售，比如通過交流贏得失去的客戶等。這可以使其成為一個利潤中心。三是商機管理，即利用資料庫開展銷售，比如利用現有客戶資料庫做新產品推廣測試，通過電話促銷調查，確定目標客戶群等，可以看出，這又可以使其成為一個利潤中心。因此CRM完全可以實現“利潤——服務/支援——利潤”的迴圈，實現成本中心和利潤中心的功能。
近日美國股市傳出訊息，因特網裝置供應商思科公司(CISCO)的市值已經超過微軟，成為全球第一大企業。而思科公司則是在客戶服務中心全面實施了CRM的一家企業。CRM不僅幫助思科公司將客戶服務業務搬到INTERNET上，使通過IN—TERNET線上支援服務佔了全部支援服務的70%，還使該公司能夠及時和妥善地迴應、處理和分析每一個WEB、電話或者其他觸發方式的客戶的來訪。這給思科公司帶來了兩個奇蹟：一是每年公司節省了3，6億美元的客戶服務費用，二是公司客戶的滿意度由原來的3.4提高到4.17(滿分為5分)，在新增員工不到1%的情況下，利潤增長了500%。
目前，CRM已經成為全球最炙手可熱的市場之一。它正在形成一個巨大的產業，並吸引著眾多系統整合廠商、裝置商、服務商和意欲使自己的企業在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢的企業管理者們。
