作為一個管理者你是如何管理自己的團隊，遵循什麼原則？本文是小編精心編輯的管理溝通的原則有哪些，希望能幫助到你！
1. 溝通的唯一原則就是工作目標
被譽為管理學的大師中的大師的彼得德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中就指出過，工作溝通的根本就是目標溝通。在我最初看到這個原則的時候，我不懂理解它的根本。
在我前面提到的公司高管與專案負責人目標不一致的時候，這個原則體現的淋漓盡致。在那個案例裡，公司的高管的目標是，通過專案早期要快速積累使用者；而專案主管的目標是，我需要通過專案快速盈利。
一個公司一定存在不同利益的人，不同知識結構的人，不同方法的人，不同性格的人，不同喜好的人，甚至個人關係相互獨立的人。然而我們正是要讓這樣一個群體，去協同並共同完成一件工作。因此所謂目標溝通就是要讓大家對於工作的結果達成一致，對共同的利益達成一致，至於各個分立的小團隊，方法並不是最關鍵的東西。
我總結過一個道理，因為每一位管理者都是因為自己在自己的技術性的工作崗位上表現突出而被提拔的，因此每個人被從這樣的崗位提拔的時候都對自己的專業技能擁有一種崇拜，而這種崇拜帶到管理裡面來是毫無意義的。在管理溝通中，往往矛盾是由於大家對於方法的認識不同而產生的。糾結於方法的對錯對於工作的完成其實毫無意義，工作溝通最根本的是我們要達到什麼結果而不是我們要採取什麼樣的方法。
2. 溝通的方式有三個——用態度溝通，用方法溝通，用工具溝通
溝通有一個前提就是雙方互相認可，離開這種雙方互相認可的態度，所有溝通都是無濟於事的，因此態度是溝通的前提。
溝通方法的第二個層面，是彼得。德魯克指出的一個溝通原理，就是所有溝通憑藉的是語言，但是溝通的根本，需要傳遞一種體驗，而體驗是語言難以表達的，因此在溝通中就需要一定的方法。這種方法就是我們常講的，設身處地換位思考，用對方可以理解的場景，去傳遞資訊，例如打比方，講故事等等。
在管理溝通中的第三個方式也就是管理中非常重要的東西——溝通工具。為什麼一個管理良好的公司，會有各式各樣的表單，為什麼管理良好的公司會採用ERP系統，那麼這些表單流程，就是我們所說的管理工具，這些工具將我們的溝通行為抽象化、規範化，最終達到管理溝通的結果。管理工具也正是一些被管理者在身處低階職位的時候十分排斥的東西。當你由低階職位晉升為管理崗位以後，你將會理解到我們的表單，我們的系統，我們的會議，都是我們可以憑藉的管理工具，所以一個優秀的管理者一定是一位會善於發明並採用管理工具的管理者。
3. 上下級溝通原則最小化、可執行
作為管理者，你是否遇到勤快的屬下拖延工作的情形？
作為銷售主管，你是否遇到屬下拖延不敢出門的情形？
必須指出，這些問題的根本未必就是屬下的態度、能力問題，很可能是你的指令發生了問題。我們可以暫時拋開這些下屬的能力問題，拋開管理者對團隊的培訓問題，我們僅從在一個水準情況下管理者應該如何釋出指令來探討上下級之間的溝通。
上級對下級傳遞命令是需要技巧的，本段所述的這種技巧將解決初任管理崗位者對於下發命令方法。
向下傳遞指令有兩個前提，第一個前提是下發指令者對於工作任務的分解能力，第二個前提來自於傳遞命令者對於被命令者能力與背景的具體瞭解。下發指令的技巧只有一個就是我所述的.“最小化可執行”，其意思就是“你的下屬究竟有什麼樣的能力，能做到什麼樣的工作？”，要確保你下發命令的每一條細節都是你的下屬力所能及的。當你發現你的下屬在你所釋出的命令中，有部分細節他無法達到，你就必須學會將這個環節進行細節分解，一直分解到他力所能及。當你的下屬能力提升的時候，你佈置任務不必再分解到如此細節。
我們用網站運營管理來描述：當你新招聘一名編輯，他上崗的第一天，你將教會他如何釋出一條資訊，必須細化到資訊的題目是什麼，圖片應該如何處理，標點符號的規範是什麼。當這位編輯工作一到兩年以後，他的能力已經足以策劃一些專業內容，這個時候你只需要告訴他，你最近工作的目標是什麼就可以。
就像一個大型的公司，董事會只需要告訴他的總經理，“你下一季的任務指標是什麼，收入水準是什麼”。
當你嫻熟利用最小化可執行原則去釋出指令的時候，你將能夠切實保障指令的完整執行，同時也不會被屬下笑話成婆婆媽媽。
4. 會議溝通的核心原則——一切圍繞中心展開
我見過無數位任職超過三年以上的中層管理者在主持會議的時候，讓屬下把已經寫在文字上的工作彙報再念一遍。還有許多的會議的形式大於實質，儀式感大於解決問題。
不得不指出，會議就是用來協調工作解決問題的！
例如在網際網路網站領域，銷售工作會議就是要切實解決客戶服務的問題，編輯工作會議就是要解決如何做內容的問題，離開了這些會議的應有目標，會議將成為浪費團隊時間的巨大黑洞。
因此，學會開會，就是首先要問自己“我要通過會議解決什麼問題？達到什麼結果？”問自己如何通過會議解決團隊的協調問題，解決團隊的摩擦問題，解決團隊的利益分配問題，最終，將團隊的目標統一，細節到位，責任到人。
5. 不同崗位間的溝通原則——找準介面
在網際網路公司中我們經常看到這樣的溝通方式，一位程式設計師會問提出需求的產品經理，我的資料庫將採用A方案或者B方案，你認為應該應如何選擇？
我們還會看到一位銷售員見到客戶的時候，反覆強調他手上擁有一個什麼樣的產品，循循善誘地向客戶傾注這些新的知識，新的理念。
處理這些問題其實並不困難，我們只需要學會換位思考用對方能聽得懂的語言去描述，用對方所關心的利益去誘導，對方很容易理解我們所表達的意思。
例如我前面所說的例子中產品經理只需要告訴程式設計師，我需要的技術結果和技術指標是什麼。我所舉的另一個例子中，我們的銷售員只需要告訴客戶，我們為您提供的產品能給你帶來什麼好處就可以了。
6. 部門間的溝通原則——均衡利益
人存在的地方就有摩擦，不同的團隊擁有自己不同的團隊利益。遺憾的是，在我們身處一個環境的時候，我們經常會為了自己的利益去忽略配合部門的感受，甚至將其他部門的不配合舉動歸納到人品問題。
一般而言，高層管理者更容易深受其害，當一個部門很激烈地抨擊另一個部門的行為並進行私下投訴的時候，他一旦立即衝動地採取措施，就將會毀滅這兩個部門之間的關係。
因此，部門之間的溝通，仍然是目標溝通，溝通的方式，就是為了達到這個目標大家的付出與收益是什麼？說白了就是利益的均衡！
正確的做法就是當面說，開會說，不要背後說。高管的方式應當是，對於衝突保持沉默，在公開的情況下，對雙方進行裁決。
7. 合夥人間的溝通原則——相互理解、相互約束、相互幫助
你的合夥人會不會對你充滿熱情的一項提議不聞不問，或者保持沉默？
這種隔閡來自於什麼？——知識層面，體驗層面，責任層面，分工層面。
可是，一旦當你的合夥人擁有類似的知識背景，在每一項決策面前都高度保持一致的時候，你必須承擔公司的另一個風險，也就是有馬達無剎車，在這種情況下公司會非常危險！
另一種情況更令合夥人痛苦，就是明明看著合夥人往火坑裡跳，你卻無能為力。
因此我們必須知道合夥人，必須是性格互補，知識互補，能力互補。
同時，合夥人必須學會相互對於對方的工作予以關注與體驗，當你不具備對對方工作的體驗的時候你無法理解對方提議的重要性，出現雞對鴨講的局面。
當合夥人往火坑裡跳的時候，你只好做好最壞的打算，以及彌補的準備。
七個原則，全部來自於“血淚”的教訓。我們不得不用重複的幾句話來結束這篇文章：
溝通傳遞的是一種體驗而溝通憑藉的是文字和語言，因此溝通存在巨大的困難。
管理就是溝通、溝通再溝通。
管理溝通的唯一原則，就是目標溝通！
管理溝通的原則有哪些篇二1.準確原則
準確是基本的原則和要求，在溝通中，只有當你所用的語言和方式能為對方理解時，溝通也才有效。這一點看起來簡單，做起來未必容易。在實際工作中，由於接收方對傳送方的資訊未必能完全理解，傳送方應將資訊加以綜合併力求用容易理解的方式來表述，這就要求傳送方具有較高的語言表達能力並熟悉下級、同級和上級所用的語言，如此，才能克服溝通過程中的各種障礙。
2.逐級原則
在開展縱向溝通(包括向下溝通和向上溝通)時，應儘量遵循“逐級”原則。在向下溝通時，由於銷售經理下面往往還有主管(如負責一方市場的區域主管)，主管下面還有普通職員(如業務代表)，銷售經理應設法使主管人員位於資訊交流的中心，儘量鼓勵他們發揮核心作用。但在實際工作中，銷售經理可能會忽視這一點，他會越過下級主管人員而直接向一線人員發號施令，這可能會引起許多不良後果。如果確實要這樣做，銷售經理也應事先與下級主管進行溝通，只有在萬不得已的情況下(如緊急動員完成某項工作)才可以越級溝通。在向上溝通時，原則上也應該遵循“逐級”原則(銷售經理一般直接相營銷總監或銷售總監報告工作)，特殊情況下(如在提建議、出現緊急情況等情形下)才可以越級報告。
3.及時原則資訊只有得到及時反饋才有價值
在溝通時，不論是向下傳達資訊，還是向上提供資訊，或者與橫向部門溝通訊息，銷售經理都應遵循“及時”原則。遵循這一原則可以使自己容易得到各方的理解和支援，同時可以迅速瞭解同仁的思想和態度。在實際工作中，溝通常因資訊傳遞不及時或接受者重視不夠等原因而使效果大打折扣。
員工都會表現得有毅力、能幹而且易於與人合作。他們較樂意去解決問題、研究各種可行的方法、勇於面對挑戰。
你要維護員工的自尊，小心避免損害對方的自我價值感，尤其在討論問題的時候，你要針對事而不針對人，便可維護員工的自尊。讚賞員工的意見、表示對他們能力充滿信心、把他們看作能幹的獨立個體，都可以加強員工的自信。例如：
“你提議用較小的碼頭寄運，這個主意很好。現在我們的付運程式比以前更快捷，更順利。謝謝你的意見。”
要清楚明確
在維護員工的自尊，加強他們的自信時，應要清楚明確。只說一句“你做得很好”固然並無不妥，但總不及說明做得好的那件事情和原因來得更有意思。這樣做除了可以表示你重視那位員工外，也可以證明你是真心的稱讚他的。例如：“你再一次把這本報告的數字核對一遍，我非常欣賞的這樣認真的工作態度。”
要充滿誠意
在讚賞或認同某人的工作時做到清楚明確，也可以表示你是充滿誠意的。虛假、不真誠的恭維話是容易為人察覺的，這樣不但無益，反而有害。過分的誇獎會使讚賞腿色，減低了讚賞的效力。
有效的使用第一個基本原則可以幫助你：
▲開啟溝通之門---可以化解彼此之間的隔膜。
▲得到對方合作，把計劃付諸實行---充滿自信的人，大多會言出必行，熱心把理想實現。
▲緩和抗拒的情緒---在解決問題的檢討中，不會使人有受到攻擊的感覺。
▲使組員合作更協調---一個充滿自信的工作小組，一般都更能合作無間、更具創意和更有效率。
專心聆聽，表示瞭解對方感覺
聆聽是開啟雙方溝通的主要關鍵。表示瞭解對方感覺，可令對方知道你能體會他的處境。在細心聆聽之餘，再表示關懷體諒。你就可以開啟溝通之門。
表示瞭解對方感受及明白說話的內容
你要讓對方知道，你正在專心聆聽，同時也明白對方說話的內容和對方的感覺。使對方願意表達內心的感覺，對於解決困難有很大的幫助。有效的迴應包括兩部分：其一描述對方的感覺，其二是總結對方的說話的內容。下面的例子都包括這兩部分：
“我明白你對更改時間表有點擔心(表示瞭解對方擔憂的心情)，因為這涉及到超時工作(明白對方說話的內容，知道他擔憂的原因)。”
“這麼，你就可以比預期早兩個星期進行這項計劃(細心聆聽對方說話的內容)。我想你一定會很高興這麼快就獲得批准(表示分享對方快樂的感覺)。”
當對方表達一些愉快的感受時，使用第二個基本原則，也是很有效的。共同分享愉快的感受(舉個例子說：“看來你很喜歡你的新任務”)，可以營造互助合作的氣氛。
表現出瞭解對方的感覺，並不一定表示你同意對方所講的話。通常在說了“我明白你的意思”之類，我們很容易會加上“但是”或“不過”等字眼。如果使用這些字眼，你給對方的印象，就是你認為他的感受在你的眼中是“錯的”，或者不象你所關注的問題那麼重要。應該避免使用這些字眼，在你說出自己的意見之前，可使用“同時”這個詞語，或在適當時候暫時停下來，代替“但是”或“不過”等字眼。
有效的使用第二個基本原則，可使你與別人溝通更坦誠，更有成果。如果員工不願意談誠開放的溝通，你或許不能取得有關資料，而這些資料往往影響了工作的成敗。此外，有效的使用第二個基本原則，可以：
▲減少抗拒---細心聆聽，瞭解對方所講的話，可以鼓勵談誠溝通。
▲加強自信---關心對方所講的話及內心的感受，可以令對方感到自己的重要性。
▲鼓勵合作---對方知道你明白他的感受時，會更加樂意與你合作。
▲消除誤會---在對方談誠的說出感受之後，你便可繼續與對方討論可行的解決方法及具體行動。
要求幫助解決問題
現在的員工，與十年前的員工有很明顯的分別。現在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心的把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，要求幫助解決問題，不單可以有效的運用寶貴的資源，而且可使對方更投入，並加強他們的自信心。
徵求意見，將意見進一步發揮
向對方徵求意見，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵工作小組共同努力，進一步發揮所提供的意見。
例如：
小組負責人：“對於改善這個調查表，你有什麼意見呢?”
小組成員：“我認為我們需要加一些地區資料，只須額外加一欄這樣便可以知道公司在那一區的實力比較弱。”
小組負責人：“你說得對，那些資料很重要。如果我們把資料欄放在這裡，就不需要重新設計整張調查表。”向對方徵詢意見，固然可以加強他們的自信，但事實上，並非所有的意見都是可行的，有些意見需要加以進一步發揮。如果發生這些情況，應避免說：“這個主意很好，但是”或“那個主意行不通”。在可能的範圍內，儘量採用對方所提供的意見。如果那個意見真的不可行，加以解釋，並請對方提出其他方法。
給與支援，也要對方承擔應有的責任
當下屬或組員同意把構思付諸實行時，你應該加以支援，但要他們知道自己應該承擔的責任。支援對方提出的意見、方針及解決方法，也要他們承擔應有的責任，這是領導技巧的要點。以鼓勵的方式表示你的支援，隨時提供協助，並在你的能力範圍內，消除有可能出現的障礙。假如要有效的與人一起合作，運用第三個基本原則，是最合乎常理的方法。利用這個基本原則可以：
▲集思廣益---三個臭皮匠，勝個一個諸葛亮。
▲令他人更積極與解決困難---鼓勵員工積極參與，可以使他們更投入解決困難。
▲增強合作關係---鼓勵積極參與，可增強你與工作小組、組員、同事或上司之間的工作關係。
