聯合營銷是指兩個及兩個以上企業或品牌分別使用自己的核心資源，在目標市場相近的前提下所開展的品牌或產品之間的戰略合作。聯合營銷主要指不同企業之間的深度合作，該組織成員的產品完全不同，成員之間主要靠產品的互補性與非競爭性來完成對某一目標市場的營銷過程，從而使聯合企業共同實現贏利。
1.資源獨特性。
這是聯合營銷企業的首要特性，企業與企業之間之所以能進行聯合，其重要條件在於聯合企業必須具有各自獨特的資源優勢，而且自身的資源優勢應是其他聯合企業所不能替代的。資源決定著企業的競爭能力，無論戰略資源還是戰術資源，都是企業開展市場營銷的基本條件。一個企業如果沒有核心的優勢資源作為保障，其在市場競爭中就必然居於劣勢地位。聯合營銷，正是通過企業彼此的戰略合作與聯動，很好地解決了自身的資源協同問題。實際上，也正是這一獨特的資源優勢使企業之間能夠相互借勢，相互依賴，開展合作。
2.市場共同性。
聯合營銷的重要條件在於聯合企業具有共同的目標市場，無論營銷大師科特勒，還是“定位之父”里斯、特勞特都十分注重市場定位與市場細分，儘管他們基於戰略性細分的邏輯起點有所不同，但對目標市場進行準確定位和有效細分，向不同的客戶群成功實施營銷，都是STP理論及定位理論的戰略核心。隨著國際化競爭向中國市場的縱深推進，中國本土企業所面臨的競爭必然更加激烈，因此，為了應對跨國公司在中國市場的快速挺進，中國本土企業多以細分戰略及多元化經營來搶佔市場份額。儘管多元化將是每一個企業發展中都可能面臨的重要選擇，但聯合營銷的關鍵在於企業的核心資源、核心產品的聯合，這將在根本上決定聯合企業的核心競爭力。聯合營銷的前提條件之一，就是聯合企業必須很好地解決自身的資源配置與產品定位問題，只有品牌產品、核心產品的聯合才可能最大化地創造市場份額，從而保證聯合營銷企業在同一目標市場的合作共贏。
3.產品互補性。
產品是4P之首，它是營銷活動的根本，是客戶價值創造的起點與歸宿。沒有產品與服務，企業的營銷自然就成了無源之水，無本之末。聯合營銷企業可以充分發揮各自產品的差異化優勢，為客戶提供各具特色的營銷價值與核心利益。可以說，互補性是聯合營銷企業創造客戶價值的重要手段，也是聯合企業的利益紐帶。如果不同產品與服務之間缺乏有效互補與成功聯合，企業之間的聯合營銷也就不會成功。而聯合應是企業核心產品的聯合，只有當市場影響力與品牌匹配度相近的產品組合在一起，才可能真正發揮1+1>2的市場效應，也才真正能夠實現聯合營銷企業的優勢互補與產品組合優勢。
4.渠道重合性。
聯合企業由於產品的差異化和互補性決定了各企業上下游供應鏈的不同，當企業完成產品生產而進入聯合營銷體系之後，各聯合企業的產品均進入一條共同的渠道來完成對客戶的價值交付。長期以來，渠道終端一直是我國企業營銷的核心要素，特別是中國企業在本土市場與跨國公司展開正面競爭的重要利器。進入21世紀，科學技術的飛速發展在不斷刺激企業的產品創新，特別是在消費電子、數碼產品、食品飲料等領域，產品的更新換代，品類的豐富多樣正隨著人們經濟收入的增加而與日俱增。在成本更加可控，價格更加趨近，產品同質化更加普遍的情況下，渠道的重要性變得日益突出，分銷能力與銷售網路的'競爭成了營銷競爭的核心，因此，終端的佈局，渠道的建設必然要求企業進行更大的資源投入。而且，隨著行業競爭的加劇，很多生產型企業對於渠道的控制力正變得日漸式微，企業辛辛苦苦經營多年的銷售渠道，由於自身產品競爭力的下降或者管理不善而導致經銷商倒戈的現象比比皆是。面對這樣的環境，聯合營銷則可以更好地發揮自身的競爭優勢，對於聯合企業來說，渠道的重合及資源的互補可以更好地節約企業的營銷成本，這也是聯合營銷企業可以整合各方優勢為客戶創造更大價值的原因所在。
5.組織非競爭性。
企業是贏利性組織，對一個非成熟市場來說，競爭既可以加速企業的成長，也可以共同創造更大的市場需求，因此，如何不斷提升組織的競爭能力，就成了企業生存發展的重要問題。由於市場的不斷成熟，企業之間的競爭變得愈加慘烈，而競爭的本身不僅在消耗企業的戰略與戰術資源，也造成了社會公共資源的浪費。營銷的碎片化，使消費者越來越難以進行購買決策，並進一步導致了市場的萎靡不振和競爭的零和博弈。聯合營銷企業則是建立在一種非競爭狀態下的戰略聯合，組織之間以共同的使命與價值觀為合作基礎，以市場利益為組織紐帶，從而解決了企業自身的資源浪費，大大降低了經營風險。組織的重要作用之一在於合理分配企業的經營資源，長期以來，國內企業在營銷上過分強調競爭導向，因而忽視了企業在競爭中相互合作與資源共享，由此導致企業在戰略上的排他性，運營中的單打獨鬥及資源的自我封閉，既造成了自身運營成本的提高，也不斷加劇著組織之間的殘酷競爭。儘管不是一勞永逸，但聯合營銷有效地解決了特定的營銷活動過程中組織之間的資源協同與市場共享問題，使傳統的組織方式與運營職能發生了根本改變，使市場中各自獨立的競爭性組織變為非競爭的市場聯合體。
6.顧客價值倍增性。
當今，隨著經濟的發展，城市人口正急劇膨脹，交通擁堵狀況堪憂，出行越來越難，時間成本越來越高，加之人們生活節奏的加快，這些都在迫使企業站到客戶的立場來思考問題，否則企業營銷就難以奏效。針對外部環境及客戶需求的不斷變化，企業不僅要充分考慮為客戶節約物質成本，還要充分考慮為客戶節約精神成本，因此，為客戶提供一體化解決方案就成了企業營銷的共識。近年來，蘇寧、國美等連鎖商業異軍突起，其對於供應商的強勢地位正是來源於自身貨品齊全、選擇性強、服務規範、環境優美、停車方便等一站式購物優勢，可以在相對成本較低的前提下為客戶提供一體化購買解決方案。實際上，支撐大型連鎖賣場強勢地位的正是一個追求成本考量的強大的客戶群，沒有忠誠的、龐大的、具有旺盛購買力的客戶群做後盾，國美、蘇寧們就不會如此強勢。從這一意義上說，把連鎖商業賣場的強勢說成“仗勢欺人”便沒有錯，而這個“勢”既體現著消費者的巨大力量，也體現出KA賣場經營模式的巨大威力。對於單個企業來說，由於自身渠道終端等侷限性，往往很難及時有效地為客戶提供一體化解決方案，而聯合營銷由於藉助各自企業的渠道終端優勢、產品組合優勢等，可以有效地為客戶提供多種產品組合與選擇方案。譬如，國內有代表性的“冠軍聯盟”，相關企業均屬家居行業或泛地產行業內品牌知名度較高、產品市場佔有率較大的行業領軍企業，聯盟成員之間以基於品牌運作的非競爭性的戰略聯盟來定位自己，並以此構建組織的核心競爭力。
