自學習工程專案精細化管理以來，深刻的認識到推行精細化管理是全面提高專案管理水平和盈利能力的重要舉措，推行精細化管理對於公司處在“負重爬坡、二次創業”階段來說更具有重要的現實意義。通過對精細化管理和一系列管理要求、改革措施的深入學習，充分的認識到精細化管理不僅是一套制度，更是一種理念，實施精細化管理，就是讓全體員工樹立強烈的精細化管理意識和成本管控意識。通過精細化管理將原有粗放式管理轉變為集約式管理，就是要通過“12大集中”管控，實現專案管理由前臺管理向後臺管控轉變，增強公司對專案的控制力，達到提高專案管理水平和實現專案盈利的目的。通過對精細化深入的學習和結合自身工作，對精細化管理有了淺顯的`認識。
一是以往在進行專案機構設定和人員配置時專案總是要求多配人員，實際過程中造成專案管理團隊臃腫，職責不清，管理費用過高。精細化管理對不同專案規模組織機構和崗位人員配置進行科學設定，通過“一定編兩定額”對專案定員和管理費用進行卡控，通過建立管理職責責任矩陣明確各部門、各崗位職責，專案機構設定和配置多少人制度說了算，提高了專案
經理團隊管理意識，促進了員工向一專多能發展，降低管理費用支出。
二是加強作業層隊伍建設更加有利於勞動力資源集中管理和掌握施工生產主動權，從現行勞務分包來看，勞務分包隊伍只求自己效益，疏於現場管理，大部分勞務分包企業並沒有自己的固定隊伍，往往是接到訂單後才召集人員，在勞動力資源投入上以拖為主，造成專案工期、安全、質量、效益難以保障，利潤大頭讓分包隊老闆拿走。為徹底解決“受制於人”，提高專案經濟效益，只有通過對勞動力資源集中管理，建立自己能有效控制的施工班組，消除分包隊老闆環節，專案直接對班組實行內部計件考核和相關獎罰結合手段進行經濟激勵，提高班組人員積極性，通過對班組統一管控，讓班組在公司內部流動，增強班組對企業的依賴性，實現互利、互惠、共贏的目的。
三是要將精細化管理當成一種工作意識和方法，作為部門負責人更要以身作則，要帶動本部門及本系統人員加強學習，將精細化管理工作融入日常管理工作中去。樹立精細化管理就是從細節入手觀念，就是要通過有效的方法把工作做精、做細。要不斷探索和研究員工隊伍管理、薪酬管理、績效管理和作業層隊伍建設中存在的問題，及時進行改進和完善。
