細節管理風潮在n年前就盛行，現在很多人把細節管理和精細管理混為一談，其實這兩者之間存在很大的區別：
首先，細節管理是重點在於管理的過程，而精細管理不僅僅關注過程，更關注結果；
其次，如果對細節管理沒有一個客觀和整體的認識，就會走入一個極端，以偏概全，或者是過於注重細節而忽視了全域性和整體，對外部整體喪失靈活性，以及觀察事物的巨集觀眼光。而精細管理的核心精髓是立足於細節，站在全面管理規範的角度去管理好各個功能模組，由點到線，從線到面。
班組作為企業的最基本的生產與運作單元，承擔了組織中執行的角色，而且在角色定位中也是屬於執行層。所以，對於班組長以及班組成員來說，有效提升他們的執行能力是非常重要的。從最佳管理實踐的角度我們可以瞭解到，在基層操作層面的工作是由很多細小的工作環節，甚至工作節點構成，沒有所謂的大事情，對於員工的工作細節能力要求和高。
精細管理的內涵很豐富，不僅要求員工有關注工作細節的能力，更為重要的是，要求員工把工作做深、做透、做到位，並且使得工作具備可控制和可衡量性。
要做好精細管理，至少具備以下條件：
1、培養工作落地的意識
很多班組長在分配工作任務的時候，只知道告訴員工任務內容，沒有給到方向、方法，並強調過程的監控和反饋點。在工作分配中，最需要強調的是工作的監控和反饋，以及把工作做實做透的理念。如果在工作與職責面前，你懂得再多，說得再多，沒有有效地完成幾件事情，關說不做或者少做，那也是白搭。
2、建立相對完善的績效管理體系
特別是在實施班組內部管理的過程中，如果能夠有針對性地設定員工的核心kpi，對於行為目標也進行量化考核，儘量避免定性主觀的評價，這樣對於員工的績效管理更能深入、客觀與真實，增強員工工作的責任感、使命感和方向感，並有力地促進班組管理的量化管理，用相對完善的績效管理閉迴圈來規範班組內部員工的績效管理，進一步落實精細管理。
3、梳理部門或班組的內部管理流程
所謂的流程是指做事情的先後順序，統籌班組內部的資源和條件，充分發揮班組內部的協作精神，使得在所有工作環節都能順利銜接，不僅是單個工作模組是細節管理，而且把各個工作模組的工作串聯或對接起來，保證了整個部分或班組的工作的協同發展，這是精細管理很重要的內在精髓。
4、建立內部監督與反饋機制
對於工作做細做透，從員工自律的角度分析，恐怕比較難。對於工作的結果管控，必須建立一套嚴密的內部工作監督與反饋的機制是至關重要的，一方面必須從檔案、標準和制度等硬體層面規劃，另外一方面培養員工定期自動自發彙報工作進度及成果的職業化習慣。
5、界定工作標準，撰寫崗位作業指導書
員工不清楚工作績效標準的時候，他就不清楚應該做到什麼程度。給班組成員界定好工作的標準，並充分考慮各個崗位的實際，設計標準的sop，並在實際中持續優化，使得各個崗位有法可依，任何一個崗位人變但事不變，不會因為人員變動給班組績效帶來明顯波動，同時應該做好幫扶帶。
班組長精細化管理心得 [篇2]
班組精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程式化、標準化、資料化和資訊化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續執行。以取得班組工作效果的不斷改善。
班組精細化管理是企業適應集約化和規模化生產的方式。我公司電力機車檢修主導地位的企業，1984年轉廠以來至今，電力機車檢修從ss1至ss9產品不斷髮展，整體技術不斷取得成果。但配件生產技術管理比較滯後，嚴重製約著生產技術的發展。2017年鐵路機車新驗收規定出臺後，加強廠驗雙方積極加強重要關鍵的配件管理，經過一年多努力協調，所有公司進行技術攻關改進，銷軸和連桿、吊杆等44種產品從工藝檔案的配備齊全、原材料入廠規範檢驗、製造過程的質量控制、產品檢驗規範、產品統一標識管理等形成質量精細化管理初具規模，其中橫跨三個改制公司和兩個部室的班組工作，從這一階段工作中我對班組開展精細化管理有幾點看法：
一、深刻理解和把握班組精細化管理要點
１、把握班組精細化管理的內涵。精確定位、合理分工、細化目標、量化考核。精確定位就是每個單位、每個班組、每個崗位責任都要定位準確，每道工序、每個環節都要規範清晰，有機銜接;合理分工就是細分工作責任和辦事程式，從而建立制衡有序、管理有序、高效執行的內部管理系統;細化目標就是通過對各單位、各班組責任細化，建立內部完善的管理制度;量化考核就是指將經營目標分配的'班組，並完成量值化，經濟責任具體化，對執行行為與結果進行控制的過程，考核時做到定量準確，考核及時，獎懲兌現;只有合理定位，規範運作，量化管理，推動精細化管理，才能提升整體企業管理水平。
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