一、自己時常處在“更年期”
你的生活中沒有煩心事，你的生意上也沒有苦惱，可你就像進入了更年期，一跨進辦公室，就常常出現莫名其妙的煩惱和焦慮。
起因很複雜。不過，很大的一個可能就是：企業裡的工作氛圍潛移默化地影響了你。比如，員工們剛剛還在為工作談論得興高采烈，可一聽見你的腳步聲，就回歸沉寂，悶得你甚至能聽見心跳的聲音。可在那些員工的臉上，興奮明明還沒有完全平息。他們有事瞞著你嗎？沒有。是怕你嗎？正常的討論工作，為何還要怕你？是某個人特別敬畏你嗎？可大家為何都這樣子？也許你該到了檢討自己的時候了。
二、同一問題多次出現
你前天剛剛就某個問題在會上進行點名批評，告誡大家不要再犯，可今天又出現了。
是執行機制與執行力出問題了嗎？可它們為什麼會出問題？也許和企業文化萎靡不振有關係。因為企業文化是一張虛虛實實的網，它張羅在企業的每一個角落，當然也會有沒有撐開或破敗的部分，影響著員工的言行與企業的運作。
三、不再具備創造力
你已經有一段時間沒有睡過安穩覺了，因為你的對手在產品研製與市場上的出牌總是出人意料、難以應付，壓得你快要喘不過氣來。自己以前不也打過這樣的漂亮仗嗎？可現在為什麼老是被動挨打？員工的創造力哪裡去了？是自己的員工素質太差？不，他們當初可是應聘者中的佼佼者！
可對手在進步，為什麼自己沒有進步呢？這些問題三言兩語很難解釋清楚。不過，倡導創新、務實的企業文化需要一套利於（而不是磨滅甚至限制）員工發揮創造力的激勵甚至是監管制度作為支撐。比如：對學習型組織的建設；對創造性工作的激勵；對創造性工作及其成果的推廣等等。你的企業有這樣的制度嗎？它們的執行情況又如何呢？
四、文化構建逐漸失去吸引力和效力
你曾在企業中推廣過聚餐、給員工過生日、有意安排某人與某人合作以增強團隊協作精神等等許多舉措。
可是，你卻發現：聚餐的時候，和自己講話的人總是那麼幾個，許多員工想說什麼可又什麼都沒說；給員工過生日開始還能堅持到場或者是委託人送上生日禮物代為祝賀，可是後來你再也沒有吃到過員工的生日蛋糕。再後來，負責此事的部門甚至慢慢將這個活動給取消了；團隊協作的工作作風與氛圍，曾使你感到欣慰，可後來在部門之間出現了互相推委、扯皮。你又慢慢發現，某部門內部倒是講團隊精神了，但跨部門之間的合作為何總叫人頭疼。
五、誠信問題暗流洶湧
也許，你現在正準備清理那些說假話、假辦事的員工。你有沒有想過，員工對企業發生誠信問題的一些因素呢？
比如，你將獎金與提成寫進了公司制度中，可現實是，遲遲不見你按制度來發放當發獎勵，甚至還沒有一個對員工的明確交代。再比如，你安排你的銷售部員工對經銷商講多少廣告促銷支援馬上就要啟動，退換貨沒問題等等，可當許多經銷商正常運作你的產品，就快絕望的時候，也沒見你有什麼實際的舉措。
就這樣你成了一個不講誠信的老闆，你的公司也是一個沒有誠信的公司，你的員工呢，也成了無所謂誠信的員工。企業文化遇到了來自推行者、參與者、接受者的方方面面的阻力，還有什麼不僵化的呢？
六、企業文化異地受阻
因為區域市場文化意識的不同，異地機構員工接觸企業文化的時間和受影響程度的不同，你會發現你的外地機構，竟然會出現一些和當地文化環境格格不入的東西，比如在管理上，在工作作風上等等。一個令人記憶猶新的例項就是鄭州亞細亞屬下的廣州仟村，在推行強硬的軍事化管理上所遇到的執行阻力和來自外部非難的遭遇。
對付企業文化僵化症的7味藥
假如，你在上述的任何一個問題上打了“√”，就說明你的公司存在企業文化僵化症。如何改？想想你面對一潭汙水、死水的處理辦法，或許就能夠找到一些有益的思路。
第一味藥檢查症狀、治理病源
在你面對一潭汙水、死水的時候，你首先需要查明的就是：是水的源頭本來就是汙水、死水；還是有人往裡面倒髒東西或垃圾，影響了水質；或是截斷了源頭，堵住了疏導。在A貿易公司就有這樣的不穩定因素。
A公司市場部經理張君是個頗能侃，並在公司具有較高影響力的老員工。由於工作成效問題，自認為沒有功勞也有苦勞的他最近老被公司老總在會上罵、會下罵。為此，有些想不通的張君在公司到處散佈訊息，表露出隨時都可以辭職不幹的意思。張君的所作所為，影響了許多員工的正常工作情緒，並進一步造成了一部分骨幹員工的流動，使他成為了老總眼裡的不穩定因素。最後，老總不得不下決心辭退張君。
在企業中似乎總有一些人在和你要倡導和塑造的企業文化玩角力、拔河的遊戲。可這些人就僅僅是你的員工嗎？
第二味藥別忘了檢討自己
這話說起來容易，做起來卻很難。出於出了事情總愛將責任往別人身上推的人的劣根、企業主身份的特殊性等等原因，就算你的企業在用人上已經由僱傭文化轉向為盟約文化，你都難免不會只檢討別人而不檢討自己。
現實中是沒有“不會犯錯的國王”的。在中國的企業中，在老闆文化就是企業文化的現象非常普遍的情況下，你對自己企業文化構建的影響就更深遠。除了工作方式可能對企業文化產生不利影響之外，嚴以待人、寬以律己，承諾多兌現少的工作作風，也極可能影響到企業文化中的向心力、創新、務實、誠信等等要素。
我們常說“老闆就是老闆，員工就是員工”，這是不錯。可受“以身作則”的歷史文化影響，這在極需榜樣的華人企業中，是缺乏執行基礎的。對在機制和制度上往往都存在許多更大問題的廣大中小企業而言，就更是如此。
第三味藥融入活力文化
通過研究國內外的許多企業可以發現，它們招聘具有不同地域與從業背景的員工進企業，並非僅僅是為了補充新鮮血液，還為了使企業文化在某個市場本土化，同時使自己的企業文化保持活力與朝氣。
在一些跨國企業中，利用外部力量改善自己企業文化的現象相當普遍。例如三星，他們在發展數字媒體業務過程中，感覺到三星的一些文化有些缺陷，於是大量聘請美籍韓裔或者有美國工作經驗的人到三星。不同的工作作風為三星帶來了新鮮的空氣，企業文化由此得到一定程度的活化與完善。
由此亦可看出，企業文化是有其社會屬性的，在塑造自己預期的企業文化時，企業必須考慮如何與當地社會中的'健康、優秀的文化進行融合。也只有這樣，你的企業文化才能更好地為企業的經營管理服務。
第四味藥加強對外交流
企業文化如水，要避免它成為一潭死水，或引導它流向自己預期的方向甚至是海納百川，就需要採用大禹治水的開渠疏導之法。
在構建企業文化和解決企業文化僵化症的過程中，除了將不良的人士驅逐出境之外，有時候，你還得走出去加強自己與其它企業橫向之間的文化交流。
這些企業可以是你的供應商，也可以是你的下游渠道商，還可以是與你沒有直接業務關係的其它企業。
第五味藥制度與執行有保障
企業文化離不開制度的保障。比如，你要使你的企業文化充滿創造力和團隊協作力等優良元素，就應該允許“百家爭鳴”，就應該對創造性工作的員工進行獎勵，乃至進一步推廣創造性工作的經驗與方式；就應該有意識地加強跨崗位、跨部門之間的合作，就應該為這種合作的進行，制定監管、考核和處理的相關辦法，並長年累月地堅持執行。
說到執行，這一直是國內多數企業的一個軟肋。或者還可以這樣說，許多企業缺乏的並不是可行與完善的制度，以及各種各樣的計劃，最終定出優劣、分出勝負的還是在執行力上。對此有兩個建議：
其一，為企業文化保障制度的執行，專門設定與職位、薪酬相聯絡的監管與考核機制
其二，在企業中專門設定負責執行和督導執行的機構，並加強對該機構工作成效的檢查。
第六味藥建立活化企業文化的機制
比如，可以考慮設計建議獎、員工風貌獎、內部競爭獎等各種獎項；在承諾的兌現中，多增加一些超過預期的意外成分；作為工作狂的你將工作暫拋一邊，和員工多談談生活與理想；將員工的職業生涯規劃及建設，納入企業文化系統中進行探討、交流，在企業平臺無法滿足員工發展的情況下，甚至不妨幫助員工走出去以實現自己的夢想。
第七味藥不拘泥形式，取法自然
企業就像一個具有自組功能的生物體，企業文化亦然。因此，企業文化的一切構建行為、維護行為、活化行為，都應該遵循一些基本的、取法自然的規律。比如，要與社會文化、人們的基本價值觀儘量交融，而不是刻意為之下的突兀乃至格格不入。
在中國企業的管理文化中，“用人不疑”與“對事不對人”一樣具有粉飾管理者內心真實的難為人道之處。因為，事情是人做的，對事又怎能不對人？事在人為，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此將它們拔高到“用人要疑，疑人要用”和“對事要對人”的高度嗎？不能，因為你將會打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你將可能因此遭遇來自員工的不信任、大規模人事變動及其來自外部的不利輿論。
