當前，我國實行以人為本的人本管理模式，就是要重視人才、發現人才、培養人才、使用人才、形成人盡其才的良好機制，全面調動幹部職工的積極性和創造性，發展生產力，提高勞動效率，推動各項工作健康發展。農發行肩負著支援“三農”服務的重任，能否按照中央“穩糧、增收、強基礎、重民生”的要求，充分發揮在農村金融中的骨幹和支柱作用，很大程度上取決於員工的綜合素質、管理水平和崗位適應能力，實現人力資源開發與管理向科學化轉變顯得尤為重要。結合農發行保康縣支行員工素質現狀，筆者就如何科學開發人力資源問題，略抒己見。
一、人力資源管理現狀
（一）人力資源數量與結構欠缺並存。保康縣支行現有幹部職工15人，從用工性質上看，正式職工11人，佔總人數的73.3%，社會化用工1人，佔比6.7%，臨時工3人，佔比20%。從文化程度看，大專以上文化程度8人，佔比53%，中專文化程度3人，佔比20%，高中文化程度3人，佔比20%，國中以下文化程度1人，佔比7%。從專業職稱結構看，中師以上職稱的2人，佔比13.3%，助師職稱的6人，佔比40%，其中：助理會計師5人，助理經濟師2人。沒有取得職稱資格的7人，佔46.7%。從政治面貌看，黨員8人，非黨員7人。從人員分佈情況看，管理幹部2人，客戶服務部門4人，會計結算部門5人，辦公室綜合保衛1人，文印打字及檔案管理1人，司機1人。從年齡結構看，50歲以上4人，佔比27%，40歲至50歲的5人，佔比33%，30歲至40歲的4人，佔比27%，30歲以下的2人，佔比13%。從業務素質上看，行業分析，調查評估的高素質人才和資訊科技人才比較匱乏。從保康縣支行員工的基本情況分析，員工素質參差不齊，複合型人才少，知識水平較低，崗位適應能力欠缺，人才數量的不足和層次結構上的失衡，造成人員總量與人才短缺的現象並存。
（二）人力資源開發與新業務發展不同步。隨著新業務的不斷拓展，基層行人員減少，年齡老化，知識退化已成為制約業務發展的瓶頸。20__年農發行成立以來，保康縣支行沒有新進一個大學生，只進了1個轉業軍人和新招了1個社會化用工人員，但退休和內退人員已達6人。人力資源開發的滯後，將直接影響基層行業務的全面發展。目前，該行信貸規模為18819萬元，客戶數量達到24家，分別比三年前翻了幾番，業務量大幅增加，可人員數量反而減少，貸後管理難度已日益凸顯，難免不出現因貸後管理不到位，而增加貸款風險，迫切需要人力資源提供強有力的支撐。
（三）人力資源利用與現代銀行管理有差距。當前，基層農發行人力資源利用與現代銀行管理的要求還有很大差距，主要體現在：一是專業技術職稱與專業知識存在較大的反差。該行具有專業技術職稱的.人員，基本上是1993年前農行系統內評定取得的，專業單一，專業知識面狹窄，專業技術水平與所取得的職稱有一定差距。二是專業素質與業務發展要求不適應，既懂財會又通訊貸的複合型人才幾乎沒有。三是員工的科技運用能力與科技產品普遍運用不適應，能熟練運用計算機操作人員較少，工作效率普遍低下。
（四）人力資源管理與激勵機制不對接。人是第一生產力，人力資源是第一資源，人的需求是複雜的、不斷變化的，充分調動員工的主觀能動性成為人力資源管理的基本目標之一。激勵是建立在人們需求的基礎之上，長期以來，農發行還沒有完全建立起符合現代企業要求，以崗定責、以崗定薪、按績考核的薪酬制度，收入分配還沒有真正體現出崗位性質、勞動量、工作質量的差異，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣的不良現象依然存在，缺乏積極有效的激勵機制，還不同程度的存在對人才不夠重視的問題，挖掘內部人才潛力有待提高。
二、人力資源開發的途徑
（一）構建科學的人力資源發展規劃。一是人事部門要根據各部門人力資源狀況，制定短、中期相結合的人力資源需求規劃，建立人才資訊庫，定期記錄各類人才身體狀況、工作特長，突出業績等基本情況，包括各個層次所需人才數量，素質要求，設計人才資源供給方案，充分利用現有人才資源，減少人力資源浪費。二是整合內部機構設定。基層行要以業務發展為中心，打破常規的組織形式和權責分工，優化組合內設機構，儘量滿足業務部門人才需求，增強可持續發展能力。
（二）建立有效的績效考核體系。要建立以創造價值為導向的績效管理考核體系，提高員工工作效率，增強員工的事業心和責任心，最大限度的調動員工的工作熱情。實行按崗位定酬，按責任定酬，按業績定酬的薪酬分配辦法。要求全員參與，共同制訂績效考核方案，以客觀、真實、公平、公正的態度讓員工瞭解方案步驟、內容和方法。要科學、合理量化設定考核指標，針對不同的工作崗位和性質以及人員素質設計不同的指標，既要注重目標的分解下達與實際完成能力，又要避免量化分解不當造成目標完成差距。要客觀公正，嚴格考核兌現，防止走過場，流於形式。同時，要耐心、細緻做好員工思想政治工作，防止因損失員工個人利益而引發的矛盾。
（三）營造以人為本的企業文化環境。通過開展宣傳、教育活動，在全行上下形成一種重視人才、尊重人才的濃厚氛圍。建立員工個人發展與單位組織目標相協調的機制，讓員工理解和了解本行的目標，使員工個人的發展目標與本行經營目標相吻合、相協調，從而將員工自身的利益與本行的利益融合在一起，形成價值趨同、同頻共振的合力。建立暢通的溝通渠道，增強內部向心力、凝聚力，培養相互信任與共同協助的團隊精神。行領導要注重與員工溝通交流，傾聽員工的意願、要求和建議，增進理解、化解矛盾，營造以人為本的企業文化建設環境。
（四）搭建不同層次的員工培訓平臺。人力資源開發的核心途徑是培訓。一是根據不同層次員工的素質狀況，確定培訓要求，提高培訓的針對性和目的性。二是要針對不同類別、不同層面的員工確定不同的培訓目標，既要抓好共性的、基礎性的全員培訓，又要開展分類培訓，突出專業知識的培訓。三是採取集中培訓、實地考察、視訊網路、專家講授等多種形式的培訓方式，注重加強新員工入行的培訓，使其儘早適應工作需要。四是要擬定好培訓內容，準備高質量的培訓教材，做到理論與實踐相結合，適應性與前瞻性相結合，通過各種知識的培訓，達到提高整體素質，提高工作效率的目的。
