【篇一：人力資源規劃】
一、集團戰略：
二、職責與使命：
人資培訓中心作為**集團戰略執行單位，承載著集團人資戰略策劃執行和企業人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協呼叫人機制，系統搭建人力資源管理體系，充分發揮集團優勢、實現資源共享、控制經營風險；通過人才的養成為集團戰略發展提供人才儲備，保持公司人才競爭優勢。其目標定位為：以問題為導向、以能力提升為基礎，具有戰略導向的供給功能。
其具體職能為：人資戰略的制定、人才育成、人資制度建設、績效管理、監督反饋，其關聯架構如下圖。
三、人力資源SWOT分析：
1、SWOT矩陣：
S：（優勢Strengths）
屬傳統行業，受經濟危機衝擊影響不大；
集團人力資源建設目標明確；
集團享有資源條件優勢；
總管理處融洽的團隊組織文化；
集團員工年齡結構趨年青化，易於接受新知識。
O：（機會Opportunity）
整體經濟發展態勢良好，行業前景看好；
公司戰略擴張需要高素質專業人才隊伍；
經濟發展利於招募高素質人才；
市場經濟發展需要企業及其員工不斷成長；
各分、子與集團管理同步，爭取資源支援。
W：（劣勢Weakness）
公司人資選、用、育、留機制未形成；
各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高；
總管理處未形成完整人資體系；
公司高、精、尖人才稀少；
內部溝通壁壘，不利於外部人才引入；
人力資源素質不高，後備人才儲備不足；
企業文化建設未落地，企業缺少凝聚力；
T：（威脅Threats）
外部競爭激烈，人才流失風險增加；
員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不下；
新用工政策法令實施，用工成本上升；
未形成完善的留才機制，不利於留住核心人才；
員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執行力不佳。
2、SWOT分析：
SO：
明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略；
引進外部優秀人才，並能充分發揮人的績效；
建立員工學習地圖及職業發展通道；
制定人才儲備培養規劃，並付諸實施。
ST：
制定專項留才計劃，留住公司的核心員工；
制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設；
改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率；
建立和諧的企業文化，文化育人。
WO：
升級現有各公司人事管理系統，由傳統人事向人力資源過渡；
將企業培訓和員工個人成長需求結合起來；
制定集團及各公司的培訓體系，並將二者結合起來；
打破內部溝通壁壘，留住優秀員工。
WT：
各公司的核心人才納入集團留才規劃中；
完善人資培訓中心組織架構，健全其職責職能。
健全相關激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。
四、集團人力資源結構分析：
集團目前下屬分、子公司9家，即崑山**、崑山**無錫分公司、南通**、佛山**、昌寶聯、建春友、天津**、無錫**、泰元金屬，共有員工493人（注*該資料統計截止日期為20XX年1月14日，詳見（20XX）建總管中字第0001號函），其人力資源結構分析如下：
1、**集團員工年齡結構分析：
2、**集團學歷結構分析：
綜合1、2圖表，**集團員工整體年齡結構趨於年青化（平均年齡27。6歲），這有利於基層班組長及一般技術人員的培養，但不利於高階人才儲備建設。
3、直接員工與間接員工比例約為1：1。5（194：299），作業層與管理層比例約為2：1（194：103）。
從表3可以看出，相對於直接員工、支援部門的間接員工富餘，這不利於工作效率提升和跨部門的溝通與協調，建議對非增值單位可予以外包。
4、管理層員工學歷結構：
5、管理層員工年齡結構：
從該圖表可以反映管理人員年齡多集中於30歲以下、且學歷偏低，缺乏現代企業管理和實際運作經驗，人才職業化水平有待提升。
6、缺失資料：集團總產值、員工個人薪資、員工異動資料，導致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。
7、綜合上述分析，目前集團人力資源結構整體上趨於年輕化，不利於團隊養成和高階人才儲備建設；管理層員工在年齡與專業配置上大多存在斷層或不匹配狀態，其人力資源水平有待提升。
五、集團人力需求與供給：
1、集團未來人力需求說明：
①集團計劃在20XX～20XX年新增A級廠2家，D級廠10家；20XX～2015新增A級廠3家，D級廠40家；
②其中A級廠以天津**人員編制為預設依據；D級廠以佛山**為預設依據；
③20XX及2015人力需求為淨增加值。
2、人才需求與供給分析：
六、人資戰略規劃：
基於集團的戰略規劃及目前各下屬公司的人力資源結構現狀及經營運作情況，結合集團公司和下屬公司之間集權和分權程度及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全後對下屬各公司選擇戰略型管控模式，即集團總管理處負責審批下屬各公司的戰略規劃、經營計劃和預算，但戰略規劃、經營計劃和預算的制定和執行由各下屬公司自主實施。因此總管理處在近階段（5年內）人資培訓建設將會採取以下戰略：
1、將人力資源規劃和集團戰略規劃緊密結合，切實為集團的戰略的制定、執行提供依據和支援；對於集團的戰略發展，人資培訓中心通過人資作業，滿足集團人力資源需求。
2、建立以能力提升為導向的培訓體系；在培訓課程體系中會依據崗位的核心能力養成設定相關課程，依據員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結合起來，實現適才適崗的要求。另外將集團培訓體系和下屬各公司的培訓體系結合起來，藉助e化平臺實現資源的共享，充分發揮集團優勢。
3、建立核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃，留住公司核心員工；核心人才的數量和質量水平直接關係到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，為核心人才的外部引進和內部選拔確立標準並建立職業發展通道，制定相關人才激勵措施，保持核心人才的持續競爭力。
4、啟用各公司人事系統，實現向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導和支援，引入現代人力資源管理體系，規範公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現人力資源價值。
5、協助各公司人事單位更好的支援和服務核心業務部門，保持公司的競爭力；根據公司不同時期的戰略調整，協助各公司人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業，更好的協調其他職能部門支援和服務好核心業務部門，保證公司的業績增長。
七、核心策略：
1、以制度建設和資源共享為切入點建立管理平臺：
通過制度化和流程標準化建立，規範各下屬公司的運作，降低經營風險；通過e化平臺及網路實現資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導、支援及服務的職能，發揮集團戰略導向作用。
前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備；
推動方式：試點成功後通過培訓、派駐人員指導等方式進行推廣。
2、以人才培養與儲備體系為基礎，形成持續穩定的人才供給渠道：
建立集團及各下屬公司培訓體系，實現不同人才的培養功能（下屬各公司側重於基礎員工操作能力的訓練，人資培訓中心側重於管理層的管理能力和專業人才技術能力進行培養）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等徵才途徑滿足人力需求，並將引進人才匯入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。
推動方式：①以崑山**為培訓體系建立試點，體系完善後進行移轉及逐步推廣；②在珠三角、長三角、京津衛及其他A級廠地區選擇技術院校開展校企合作，滿足公司作業人力需求；③通過外部引進、內部引薦、同業推薦等方式進行徵才並經集團系統養成以滿足中高階人才需求。
3、以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成競爭機制：
依據集團戰略目標，分解為各公司的年度考核目標，經層層分解，形成每個員工的績效考核指標；通過績效管理和目標考核，引入激勵及內部競爭機制，促成集團整體目標的達成。
推動方式：選擇崑山**進行試點，指標先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。
【篇二：人力資源規劃】
為了促進本公司經營業務的發展，提高組織應變能力，保持公司的競爭能力，公司制定了四步戰略，用以發展人力資源，支援經營戰略目標。
步驟一全面定義組織能力
公司的經營戰略所需的全面組織力量由相關行政人員與人力資源經理共同確定。行政人員相信，組織的力量是由九種特定能力組成的：
（1）會計：使人員、團隊、部門的工作均可計量；
（2）行為導向：減少所有示範性活動的週期；
（3）持續學習：不斷改進工作，產生新思想；
（4）客戶焦點：從客戶（內部的和外部的）的觀點出發對待各種問題；
（5）多樣化：重視不同意見，鼓勵協作的新方式；
（6）授權：鼓勵有威信的和有競爭力的員工在相應層次上具有決策權；
（7）全球化：在全球背景下審查生產線、供應商和客戶；
（8）整合化：確保公司各部門相互適合；
（9）領導權：確保關鍵的管理位置上有優秀的管理人才。
步驟二確定人力資源措施
在瞭解這些能力以後，公司的經理們將確定哪些人力資源措施——招聘、培訓、薪酬——可以用來促進能力的提高。高層經理與人力資源專業人員共同組成的團隊將致力於把人力資源實踐與能力整合起來。
步驟三開展能力綜合運用
為了達到這一目的，公司的經理們必須消除冗餘，安排各項措施的優先順序，並在以下標準的基礎上運用能力：
（1）影響；
（2）可行性；
（3）與基本信念的同質性；
（4）與顧客的關聯性；
（5）成本/價值；
（6）風險；
（7）可計量性；
（8）所需的資源。
步驟四制訂實施計劃
行動計劃要清楚說明時限、作用和人力資源相關經理的責任。一個經整合的用於實施的戰略同矩陣一樣被加以定義，最終決定其有效性。這一過程需要人力資源經理與其他經理並肩工作，制訂人力資源計劃。
【篇三：人力資源規劃】
人才開發規劃與戰略文字內容分析
(一)人才資源開發規劃與戰略制定的意義
明確人才資源開發戰略在組織總體戰略中的地位。
(二)現有人才狀況分析
進行預測和規劃，必須以掌握和充分了解人才資源的現狀作為基礎，人才資源現狀分析，是搞好人才資源預測，做好人才資源規劃的必要和先決條件。首先，人才資源現狀分析是搞好人才資源預測的前提條件，不論是用何種方法進行人才預測，都需要了解人才資源現狀，沒有對人才資源現狀清晰、準確、全面的瞭解，就無法進行預測。其次，人才資源狀況分析是制定人才資源開發戰略及相關政策的重要依據。人才資源規劃除了要根據預測和現狀分析，確定人才資源發展的數量與質量目標之外，還要根據對人才隊伍缺陷及人才政策和管理過程中缺陷的診斷，提出相應的政策、辦法、措施。這種診斷有別
於人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發戰略及相配套的政策、措施。
第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情況：
1、人才隊伍的數量是否充足；
2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
3、人才隊伍的專業結構是否合理；
4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
5、人才隊伍的職級結構是否合理；
6、人才隊伍的配置使用是否合理；
7、人才隊伍的作用是否得到充分發揮；效益如何；
8、人才隊伍處於一種什麼狀態，穩定還是不穩定等；
第二，從政策和管理上進一步查詢造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
1、指導思想上是否存在問題；
2、人事政策上是否存在問題；
3、配置使用上是否存在問題；
4、服務保障上是否存在問題；
5、教育培訓上是否存在問題；
同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全域性性的，哪些問題是本組織存在的。
第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改進意見。
(三)組織內部、外部環境分析
這是為了確定組織在巨集觀發展環境中相對的優勢與劣勢。
(四)人才資源的供求預測
內容：略
(五)規劃與戰略
人才資源規劃的主要內容是制定人才開發戰略，人才開發戰略的主要內容包括：戰略思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。
1、戰略思想
這是戰略的靈魂與核心，是戰略制定成功與否的關鍵。戰略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期達到統一認識、統一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發戰略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構築高地、強基固本、張網引才”戰略思想。
2、戰略目標
這是戰略的指向和落腳點。戰略目標應該適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，符合經濟建設發展要求和本組織的開發能力，不能過高或過低。總量目標：規劃年段所要達到的人才資源的總量目標。
結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業結構、能級結構、解決人才合理佈局和整體配置問題。
素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創造力得到充分發揮)；人才的群體效益(群體配置合理，形成較強的人才群體合力)。
體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
3、戰略重點
戰略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
4、戰略步驟及各項具體業務
為達到目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業務。
(六)實現對策部分
對策是戰略思想的具體化，是服從、服務於戰備指導思想併為實現戰略目標服務的，是落實戰略目標的重要保證。提出政策性建議的基本依據，一是組織對人才資源開發的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發中存在的或規劃年份中可能遇到的問題，從而達到人才資源開發的戰略目標。提出人才資源開發政策性建議要注意以下幾個方面的問題：
1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩定骨幹，防止人才流失，保證本部門人才資源開發的投資效益。
3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創造有利於人才脫穎而出的公平競爭環境。
4、政策應該具有一定的彈性，能夠克服變化了的環境對政策提出的考驗。
5、政策的制定應該具體、精確、清晰，具有可操作性。
6、政策的制定應該與組織的其它政策相協調。
(七)規劃與戰略實施前景分析
完整的規劃與戰略還應包括對該規劃與戰略前景的分析，主要指該規劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之後相應的補救措施等。
例項精解
下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃例項。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設定與人員配置計劃、人員招聘計劃、選擇方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
由於人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能非常詳盡。
20XX年度人才資源管理計劃
(一)職務設定與人員配置計劃
根據公司20XX年發展計劃和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司20XX年的職務設定與人員配置。在20XX年，
公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部。具體職務設定與人員配置如下：
1、決策層(5人)
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名
2、行政部(8人)：
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部(4人)：
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名
4、人力資源部(4人)
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名
5、銷售一部(19人)
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名
6、銷售二部(13人)
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名
7、開發一部(19人)
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名
8、開發二部(19人)
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名
9、產品部(5人)
產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關係2名、產品助理1名
(二)人員招聘計劃
1、招聘需求
根據20XX年職務設定與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：
開發組長2名、開發工程師7名、銷售代表4名
2、招聘方式
開發組長：社會招聘和學校招聘開發工程師：學校招聘銷售代表：社會招聘
3、招聘策略
學校招聘主要通過參加應屆畢業生洽談會、在學校舉辦招聘講座、釋出招聘張貼、網上招聘等四種形式；
社會招聘主要通過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
4、招聘人事政策
(1)本科生：
A、待遇：轉正後待遇20XX元，其中基本工資1500元、住房補助200元、社會保障金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資1000元，滿半月有住房補助；
B、考上研究生後協議書自動解除；
C、試用期三個月；
D、簽定三年勞動合同；
(2)研究生：
A、待遇：轉正後待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養老保險，失業保險、醫療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
B、考上博士後協議書自動解除；
C、試用期三個月。
D、公司資助員工攻讀在職博士；
E、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
F、成為公司骨幹員工後，可享有公司股份。
5、風險預測
(1)由於今年本市應屆畢業生就業政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由於公司待遇較高並且屬於高新技術企業，可以基本回避該風險。另外，由於優秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，應該留有後選人員。
(2)由於計算機主業研究生願意留在本市的較少，所以研究生招聘將非常困難。如果研究生招聘比較困難，應重點通過社會招聘來填補“開發組長”空缺。
(三)選擇方式調整計劃
1999年開發人員選擇實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在20XX年首先要完善非開發人員的選擇程度，並且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以採用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
(四)績效考評政策調整計劃
1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發部進行了標準化的定量考評。
在今年，績效考評政策將做以下調整：
（1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
（2）建立總經理季度書面評語制度，讓員工瞭解公司對他的評價，並感受公司對員工關心；
（3）在開發部試行“標準量度平均分佈考核方法”，使開發人員明確自己在開發團隊位置；
（4）加強考評培訓，減少考評誤差，提大學聯考評的可靠性和有效性。
(五)培訓政策調整計劃
公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從20XX年開始由人力資源部負責。
在今年，培訓政策將做以下調整：
（1）加強崗前培訓
（2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
（3）技術培訓根據相關人員申請進行。採取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
(六)人力資源預算
1、招聘費用預算
（1）招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校。每次費用300元，預算2400元；
（2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
（3）宣傳材料費：20XX元(4)報紙廣告費：6000元
2、培訓費用
1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為420XX元。
3、社會保障會
1999年社會保障金共交納XXXXX元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為XXXXX元。
人力資源儲備
淺談企業的人力資源儲備
人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題。所謂人力資源，是指能夠推動經濟和社會發展的勞動者的能力。若從微觀意義即從企業的角度上來說，人力資源是指能推動企業全面發展的員工的能力。
人力資源儲備就是為企業的發展所需的人力提供後備保障。人力資源儲備是企業人力資源管理的核心內容之一。
“造物之前先造人”（日本松下公司的座右銘），就是對人力資源儲備的重要性的最好的詮釋。
企業的發展戰略是企業進行人力資源儲備的核心。
1、企業人力資源的儲備首先必須圍繞一箇中心，即圍繞企業的發展戰略。如業務能力的擴大和更新，經營範圍和手段的拓展等等。企業的發展戰略、巨集觀規劃的定位，決定了企業需要
什麼型別的人才（技術型還是管理型），什麼時候需要人才。由此決定了企業的人力資源儲備計劃的架構，企業該儲備什麼型別的人才，什麼階段開始儲備，採取什麼方式儲備。
從物業管理行業來看，金地物業在人力資源儲備上推行的“管理處主任職業化”制度，則是企業人力資源儲備圍繞企業的發展戰略成功運作的一個典範，此舉不僅有效地促進了該企業員工的發展，更重要的是為金地物業迅速佔領外地市場、走向全國奠定了堅實的人力資源基礎。（上述模式完全可以借鑑。在年前召開的公司培訓工作討論會上，方總工提出的“量身定做”的培訓概念，對培養公司的後備中堅力量，為公司的業務拓展奠定良好的人力資源儲備基礎，有異曲同工之處）。
2、企業人力資源儲備是一個長期的培養後備力量的系統工程。
人無遠慮，必有近憂。企業要求得長期穩定的發展，人才的儲備決不能滯後，用人上決不能“等米下鍋”；人力資源的儲備須及早準備，統籌規劃，必須避免出現“人到用時方恨少”的局面；同時，人力資源的儲備也不是人力的積壓與閒置，“養兵千日，用之一時”，“養兵”指的是把“兵”放在不同的崗位上進行長期的磨鍊與培養，而“養兵”的目的則是培養全面發展的人，在企業需要之時，招之即來，來之能戰，戰之能勝。
3、企業人力資源的儲備是一個優化人才結構、優化人事配合、吐故納新、實現內部人才有序流動過程。即通過不斷的人力資源儲備過程中的招聘、任用、升降、調動和分工合作，以及考核、合理組合、合理流動等措施，達到人力優勢互補、事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功的目的。
4、人力資源的儲備來源有兩個，一是招聘，二是現有員工的升級轉化。
招聘是一個招賢納才的過程，是選擇優秀人才、提高員工隊伍素質、構造一流人力資源儲備的基礎。招聘必須堅持公開、平等、競爭、全面、擇優、量才錄用的原則。現有員工的升級轉化則是啟動企業內部勞動力市場、挖掘員工潛力、進行人力資源儲備的另一有效途徑。在企業的發展過程中，不斷湧現出的有頭腦、精業務、懂管理、有升值潛力的基層員工則是企業不可多得的人力資源儲備的來源。當然，要學會兩條腿走路，在通過招聘引進人才的同時，也要善於發現人才，為人才創造施展才華的空間，在合理運用的基礎上逐步優化人力資源儲備結構。
5、人力資源的儲備要靠培訓來實現，搞好培訓是關鍵。
“勤於教養，百年樹人”。企業所需要的各類人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練。因此，培訓是人力資源儲備環節最關鍵的一環，必須將企業的長期系統的再培訓作為最重要的工作來抓，堅持以育才為導向，通過培訓挖掘每個人的潛力，使每個人不斷在工作中增長知識和才幹，使培訓成為企業人力資源儲備的出發點和歸宿。（方總工指出的“量身定做”，指的就是針對不同的培訓物件，經理或者主管，技術型還是管理型，擬定相應的職業培訓體系，建立一種互動關係的良性發展的培訓機制。）
總而言之，人力資源儲備是現代企業追求永續經營與發展而必須長期研究的課題，特別是在“小企業做事，大企業做人”的今天，人才已經成為企業發展的根本，只有完備的企業人力資源儲備體系和人性化的激勵機制，才能使企業真正成為能引來人才這條“理性的河流”的“谷地”。
【篇四：人力資源規劃】
一人力資源規劃報告書概述
1編寫目的
戰略性人力資源規劃要求規劃主體在組織願景、組織目標和戰略規劃的指引下針對人力資源活動的特點，戰略性地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現。
2報告書的適用時間
此報告書是企業中期的人力資源規劃報告書，是五年內的規劃。
3報告書的基本體系
規劃書包括資訊的收集，人力資源現狀分析，人力資源需求供給預測分析，人力資源需求供給平衡分析，提出解決人力資源供求不平衡的基本方案，人力資源管理的管理規劃，評估監控體系。
4企業戰略與人力資源戰略的匹配
二人力資源規劃報告書主要內容
1資訊的收集
1。1收集目的
確定所收集的人力資源資訊用於何處，要解決那些問題，只有確定了人力資源資訊收集的目的。才能進一步確定人力資源資訊收集的物件、時間、範圍、調查提綱和實施計劃，才能開始人力資源資訊收集的工作。
1。2人力資源資訊收集方法
方法包括普查法、重點調查法、典型調查法、抽樣調查法、統計報表法。我們主要選用抽樣調查中的型別抽樣。
2人力資源現狀分析
2。1人力資源環境分析
2。1。1人力資源巨集觀環境分析
政治制度與體制
民主與法制
政局穩定
改革開放政策
人力資源流動政策
會
人口狀況
教育
就業比率
收入分配
生活方式
國民生產總值
國民收入
產業結構
市場需求
國空科研收入
科技政策
高新技術商品化程度
技樣發展趨勢
例如，建峰化工PEST分析
Political（政治法律環境）
國家對化肥企業的優惠政策將逐步取消；
對化肥價格仍將實現限價策略，不過價格會有所上調；
對進口化肥實行配額管理，配額外的徵收40%關稅；
鼓勵外商投資30萬噸及以上合成氨、48萬噸及以上尿素專案。
Economic（經濟環境）
銀行加息造成投資成本增加；
工業用天然氣價格上漲。
Social（社會環境）
20XX年我國將全部取消農業稅，隨著糧食價格上升，糧食播種面積增加和農民種糧積極性提高，對化肥需求增大；
國內大力發展推廣民用天然氣，使工業用天然氣的供應受到影響。
Technological（技術環境）
新型節能技術、降低能耗是化肥企業技術發展的主要方向
行業競爭環境分析：
波特在其《競爭戰略》一書中認為，在與五種競爭作用力抗爭中，有三種提供成功機會的基本戰略方法，可能使公司成為同行中的佼佼者：總成本領先戰略（overallcostleadership），標歧立異戰略（differentiation）和目標集聚戰略（focus）。
2。1。2人力資源微觀環境分析
人力資源巨集觀環境分析包括企業的特徵、企業的發展戰略、企業文化、企業人力資源系統、企業組織型別等的分析。
2。2人力資源隊伍現狀分析
人力資源隊伍實力主要由人力資源隊伍對企業發展的適應能力（能否滿足企業的發展的需要）、人力資源隊伍的競爭能力（參與市場競爭能力、產品銷售、低成本生產）的大小、人力資源隊伍的創新能力（人力資源隊伍開發新產品能力）等表示。主要可以運用關鍵因素評價法：
關鍵成功因素是企業中一些特定的領域，企業如果在這些領域取得的成果令人滿意，將會贏得相對的競爭優勢，因此它們是公司業務良性發展的關鍵領域，理應放到業務戰略的層次上來考慮。
對於企業來說，它首先總是處在一個特定的行業之中的，而一個特定的行業相對於其他的行業來說，也存在著關鍵的成功因素，這種行業層面的關鍵成功因素對於企業具有強制性，企業首先必須滿足了這個條件，才可能在這個行業中生存下來。然後才能考慮自己相對於競爭對手來說，存在著什麼樣的關鍵成功因素？這就是企業的戰略定位。在公司層關鍵成功因素下面，還存在部門級的關鍵成功因素，它們由企業戰略所決定併為其服務。
2。3人力資源現狀綜合分析
主要是SWTO組合分析法
SWOT指企業相對於競爭對手所具有的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）以及在行業環境中所擁有的機會（Opportunity）和麵臨的威脅（Threat）。這種模式認為，企業要獲取持續的競爭優勢，可以實施以下戰略：一方面開發內在潛力（S），另一方面對外部機會（O）及時作出反應，同時儘可能減少外部威脅（T）和內部衰退（W）。為了識別企業面臨的特定挑戰和機遇，需要將企業劣勢和不利的行業變數相結合，企業優勢和有利的行業變數相結合。
威脅因素（T）
機會因素（O）
1、同行業競爭激烈
2、新產品開發不足
3、外商在國內與其他廠商成立合資企業
4、城市市場開始趨向飽和
1、在國內同待業中競爭能力較強
2、企業早期形象較好
3、數字化電視機市場開始形成
4、資訊化家電
1、企業人力資源隊伍已形成較大規模
2、人力資源隊伍結構合理
3、企業人力資源隊伍的團隊較強
1、人力資源隊伍知識老化
2、人力資源隊伍中關鍵崗位人員離職率高
3、工資分配製度不合理
優勢因素（S）
惡劣因素（W）
瞭解企業人力資源環境：外部人力資源供給、企業經濟情況、技術變化、企業經營戰略目標、組織結構和工作設計、員工流動方式和流動率
3人力資源需求供給預測分析
分析當前人力資源需求：崗位和業務需要、組織結構、計劃標準、及因素影響。
分析當前人力資源供給：員工興趣、考評結果、培訓水平和工作經驗等因素。
預計未來人力資源需求：企業戰略、組織結構、預算、及其他因素的改變。
預計未來人力資源供給：員工流動、技能利用情況、生產率變化、人力損耗等因素
供需平衡分析：招聘需求、培訓和看法需要、流動性、鼓勵補償政策改變、工作和組織變化
3。1人力資源需求預測分析
3。1。1人力資源需求預測內容
現實人力資源需求預測
工作分析；工作分析法使用的前提是完成一項工作所需的時間和所需的人員數量是可以測定的。在生產企業中應用這種方法時首先要確定企業計劃的生產量或者每個部門的任務量，然後根據直接生產工人的標準工時和每個工人每年正常的工作時間計算所需的直接工人數量。
根據職務分析的'結果來確定職務編制和人員配置；
進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；
將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論得出現實人力資源需求。
未來人力資源需求預測
根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；
根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數並進行彙總統計；
該統計結論為未來人力資源需求。
未來流失人力資源需求預測
對預測期內退休的人員進行統計；
根據歷史資料，對未來可能發生的離職情況進行預測；
將統計和預測結果進行彙總，得出未來流失人力資源需求；
將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源彙總，即得企業整體人力資源需求預測。
人力資源招聘任用規劃。將預測的人力資源需求與企業中現存人力資源的數量、素質、類別等因素相比較決定需要招募的人力資源類別及數量，並制定制定招募計劃；
人力資源培訓規劃。a。培訓需求分析；b。培訓計劃；c。培訓實施；d。培訓的評估。
3。1。2人力資源需求預測分析方法
人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況；其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的；第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；最後，預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構，應該在預測結果中體現。包括定性預測法和定量預測法。
定性預測法主要可以採用德爾菲法。德爾菲法：邀請在某一領域的一些專家或有經驗的管理人員對某一問題進行預測並最終達成一致意見的結構化方法，又稱專家預測法。
特點：
吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性。
不採用集體討論的方式，避免了從眾的行為。
採取多輪預測的方式，經過幾輪的反覆，專家們的意見趨於一致，具有較高的準確性。
注意的問題：
專家人數不少於30人，問卷的返回率不低於60%，以保證調查的權威性和廣泛性。
提高問卷的質量，問題應該符合預測的目的並且表達明確，保證專家都是從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。
要給專家提供充分的資料和資訊。
要取得參與專家和公司高層的支援。
定量預測法主要可以採用線形迴歸分析預測法：利用多個變數大量的歷史統計資料，分析尋找變數之間統計意義上的相關關係，用以預測變數未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性迴歸方法。該方法的優點的便於利用歷史資料，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合於以年為單位預測總量變化。但由於很多企業的歷史統計資料時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的侷限性。
利用最小二乘法迴歸得：Y=532。4＋0。0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果20XX年銷售額計劃為35億，則20XX年人員需求預測為：Y=532。4+0。0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
3。2人力資源供給預測分析
3。2。1外部人力資源供給預測
外部人力資源供給影響因素包括地域性因素；全國性因素；人口發展趨勢的影響；科學技術的影響；政府政策法規的影響；工會的影響；勞動力市場發育程度；勞動力就業意識和擇業心理偏好等。
3。2。2內部人力資源供給預測
內部人力資源供給預測主要可以運用馬爾柯夫模型
馬爾柯夫模型
這種方法目前廣泛應用於企業人力資源供給預測上，其基本思想是找出過去人力資源變動的規律，來推測未來人力資源變動的趨勢。模型前提為：1、馬爾柯夫性假定，即t+1時刻的員工狀態只依賴於t時刻的狀態，而與t-1、t-2時刻狀態無關。2、轉移概率穩定性假定，即不受任何外部因素的影響。馬爾柯夫模型的基本表示式為：
Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+Vi（t）（i，j=1，2，3……，kt=1，2，3……，n）
式中：k—職位類數；Ni（t）—時刻t時I類人員數；Pji—人員從j類向I類轉移的轉移率；Vi（t）—在時間（t-1，t）內I類所補充的人員數。
某類人員的轉移率（P）=轉移出本類人員的數量/本類人員原有總量
4人力資源需求供給平衡分析（可選用下面的圖例分析）
晉升數
其他型別平調數
其他型別晉升數
下層晉升數
流失數
現有數
5提出解決人力資源供求不平衡的基本方案
5。1供不應求的調整方法
包括企業人力資源的內部招聘；聘用臨時工；延長工作時間；內部晉升；管理人員接替計劃；擴大工作範圍；提高技術改革水平；返聘。
5。2供過於求的調整方法
包括提前退休；減少人員補充；增加無薪假期；裁員等。
5。3結構性失調的調整方法
在制定人力資源平衡措施過程中，不可能是單一的供不應求或供過於求，企業人力資源往往出現結構失衡。要結合企業實際來進行調整。
6人力資源管理的管理規劃
6。1部門職能規劃
國際人力資源管理最佳實踐和企業的人力資源理現狀對比尋找欠缺的職能和應該加強的職能。下圖是國際人力資源管理最佳實踐出的應有職能，據此分析各部門的規劃。
人力資源管理願景和使命
職位管理
人力資源規劃
人才甄選和招聘
人事管理
薪酬管理
福利安排
培訓與發展
職業生涯管理
員工能力模型
領導力發展與繼任管理
績效管理
組織發展
轉變管理
知識管理
人力資源管理資訊化
人力資源管理專業能力
6。2員工績效考核規劃(可分為三部分進行)
員工自評：按照“考核許可權表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估
直接主管複評：直接主管對員工的表現進行復評。
間接主管複核：間接主管（高於員工二級）對考核結果評估，並最後認定。
6。3薪酬考核規劃
薪酬
基本薪酬
津貼
獎金
工齡薪酬
職務薪酬
職能薪酬
工作津貼
生活津貼
績效、工作、年終獎金
全勤、合理化建議、考核獎
6。4員工職業生涯規劃
6。4。1建立職業生涯管理反饋制度
員工職業生涯目標的設計必須有跟蹤管理制度。生涯目標並非一成不變，由於每個人的學習能力及適應能力的差異，在不同的職業發展過程中，將對預先制定的員工職業生涯目標產生一定程度的缺陷性修補。生涯計劃制定好後，員工將沿著設計的發展通道不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從較低層次上升到較高層次，直到生涯目標。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和層次的變化，不斷提高自身素質，改善素質結構。為此，企業仍需加強對員工生涯計劃實施
跟蹤和指導，定期或不定期地對其工作進行反饋和評點，勉勵和肯定好的一面，幫助其克服存在的不足，督導員工往生涯設定的目標方向發展，最終實現生涯目標。創造體現自我的環境，提供競聘平臺
職業生涯管理的一個重要目的是充分體現事業留人的主題。企業在匯入生涯管理的同時，除了與員工建立良性、互動的溝通渠道外，還要求企業內各級管理部門積極創造寬鬆的工作環境，為員工實現職業生涯目標提供舞臺。但要儘可能避免行政干預、拔苗助長等調配手段，側重創造公平競爭的競聘平臺，鼓勵職工不斷進取、不斷提高自身競爭力。
6。4。2核心員工職業生涯規劃模組收益
◆規劃核心員工的職業生涯，確保人才發展與企業發展的協調
◆明確核心員工的發展方向，激勵核心員工引導企業發展
6。5管理人員接替模型
對管理人員供給的預測，最簡單有效的方法就是對組織中各個層次的管理職位和各類人員制定接任計劃，亦即將工作分成若干種主要職能和次要職能，各層職務或各類人員的後備人員在每年鑑定、考核、評定後由主管領導確定下一年度或下一任期是否提升，形成如圖-2所示的模型。這種人員的接替模型更適合我國國情，便於採用。有的組織或企業根據接任計劃還繪製了供領導人員內部使用的人員接替圖。
圖--人員接替模型
7評估監控體系
人力資源規劃的制定與實施是否能真正實現人力資源規劃的目標、能否積極而經濟地服務於企業的發展戰略、能否客觀地適應外部變化的環境而不會變得過時，人力資源規劃監控與評估起到重要的保證作用。
一旦人力資源規劃的實施方案得以確立並推行於企業之中後，就需要對其成效加以監控與評估，將結果反饋到人力資源管理部門以便於不斷調整和修正企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。
本文將從以下幾個主要方面幫助你掌握人力資源規劃的監控與評估：
構建人力資源資訊系統
人力資源規劃的監控
人力資源規劃的評估
人力資源規劃動態調整
三人力資源規劃編制的說明
1年度人力資源規劃編制資料：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；
2人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，並在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素並據此將各部門的編制資料轉換為年度計劃招聘人數。
