企業文化是屬於精神層面的內容。具有導向性和創新性。下面是小編為你整理的企業文化的創新性論文，希望對你有幫助。
我們經常會聽到有人說，這個公司沒有企業文化，或者那個公司需要構建企業文化等等。其實嚴格的來說，這些說法都是不科學的。這就如同說一個人沒有性格，沒有追求。其實每個人都有自己的性格，都有自己的目標和追求，只是他的性格可能不符合你的標準，抑或他的目標、追求未經提煉明確出來，或者不符合普世標準而已。對於企業來說，我們也不能簡單的說，某個企業沒有企業文化。
那麼究竟什麼是企業文化呢?
關於企業文化的概念，有很多不同的定義，例如：
美國學者約翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共同的文化現象。
特雷斯.E.迪爾和阿倫.A.肯尼迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網路、企業環境。
威廉.大內認為，企業文化是"進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀。
有的人認為，企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化;狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀建和道德行為準則的綜合。
還有的認為，企業文化是社會文化體系中的一個有機的重要組成部分，它是民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是民族文化和現代意識影響下形成的具有企業特點和群體意識以及這種意識產生的行為規範。
但無論怎麼表述，我看有這麼幾點是可以得到大家共同認可的：
1、企業文化是屬於精神層面的內容。
2、企業文化在企業內部具有普遍性和導向性。
3、企業文化是以人為本的。企業是以人及人的組構為基礎，以營利為目的，從事經營活動的社會主體。企業文化實際上是企業的經營活動，在企業基礎細胞——人的思想理念上的反映。所以不管企業是不是提“以人為本”的口號，“人是企業根本，人是企業文化的本源”這一客觀事實是不會改變的。
基於此，我們不妨對企業文化進行這樣的理解：企業文化，是社會生活中的道德觀、人生觀、價觀值在企業的延續，由企業的人——員工在企業內所共同持有的主流職業道德觀、職業人生觀、職業價值觀及由此表現出來的職業道德水平、職業人生態度、職業價值取向所構成。
注意，這裡需要強調三個方面：
一是職業。在道德觀、人生觀、價值觀加上職業二字，是要將員工在企業中所持的三觀區別於他作為社會人所持有的具有普世意義的三觀。強調企業內這種職業三觀，是因為員工在企業中和社會上完全可以表現出不同的三觀，在不同的企業內會形成不同的三觀。比方說，某員工在社會大環境中的非常積極，樂觀向上，想擁有更好的生活，想有更大的作為，實現更大的人生價值，而在企業中，他完全可以只是為了某個短期的目的而工作。我們經常會碰到有人說，去某某企業工作純粹是為了積累經驗，或者只是為了賺得一份頗豐的薪水，賺得原始積累，或者為了韜光養晦。在這裡，他在社會生活中的三觀與職業三觀並不是統一的。
二是主流。什麼叫企業內主流的職業三觀?亦即企業內大多數人所持有的態度和觀念。一個企業中，每個員工的觀念、態度不盡相同。個別的員工可能持有很積極、很健康的三觀，但得不到大多數人的認同，那對不起，由大多數人的三觀構成的企業文化就會與他的觀念發生衝突，結果有三種，一是他離開，二是他被“同化”。還有一種就是他改變大家，直到改變整個企業文化。做到這一點比較難，需要有相當的毅力、勇氣，需要具備相當的人格魅力和感召力，甚至需要一定的權利、職位和威信。
從以上解析我們不難看出，企業由人構成，任何企業都會因它的人形成自己的企業文化。企業文化一詞本身不存在褒貶的意義，不能簡單地說一個企業沒有企業文化。正如不能簡單地說一個人沒追求，但可以說一個人的追求不積極、不健康。積極、健康本身就具有褒貶性。如果要對一個企業的企業文化進行評判的話，只能說它的企業文化是否健康，是否與普世價值衝突。
這裡不妨給出評判企業文化的四個標準：
企業文化創新必須兼顧商業原則，堅持客戶價值原則。
企業文化創新必須遵從和服務於團隊精神建設。
企業文化創新必須遵守市場規律，遵從市場規則。
企業文化創新必須體現企業的社會責任感。
我們常說傳銷之所以發展很快，很可怕，是因為其強大的精神控制力。如果把傳銷組織當作企業來看的話，那它的企業文化是相當強大的。這種精神控制力實際上就是它的“企業文化”在起作用。傳銷組織之所以在我國遭到查禁，正是因為它這種“企業文化”不符合上述標準。
探討了這麼多關於企業文化定義的內容，那麼探討企業文化的意何在呢?也就是說，企業文化的重要性何在呢?
杭州娃哈哈集團公司總經理宗慶後曾經說過：企業是樹，文化是根;企業是大廈，文化是地基;企業是軀體，文化是靈魂。概括起來就是說，企業文化是企業的根基和靈魂。
企業文化有指導性作用。企業文化是企業主流的思想觀念和價值取向，由員工的主流三觀構成。反過來，企業文化又不斷影響和指導著員工的意識形態和具體行為，同時又影響和指導著企業制度安排和戰略決策。
企業朝那個方向發展，要實現什麼樣的目標，通過喊口號是喊不出什麼結果的。這往往取決於其企業文化所蘊含的意識、觀念和倡導的價值。企業文化將指導企業行為(包括員工具體操作行為和決策層的決策行為)，而這些行為將直接影響到企業的社會形象，及其發展方向與目標。
企業文化是企業制度執行和企業戰略決策實現的保障。在企業文化影響企業行為的過程中，往往會出現兩種情況——要麼員工的意識形態及具體的行為被指引著無限靠近或符合企業制度安排、戰略決策要求;要麼企業制度安排、戰略決策最終屈從於員工的實際意識形態和具體的操作行為，變得形同虛設，無法執行，最終不了了之。而出現何種結果，完全由該企業的企業文化決定。
先不評判一個企業的企業文化優劣如何，當企業的制度安排和戰略決策符合企業文化要求時，員工會自覺自願自律地遵守相關制度安排，落實和執行相關戰略決策。而當二者相違背時，無論制度、決策科學與否，員工在企業文化的指導下，必然對這些制度、決策進行積極或消極抵制，表現出有令不行，令行不止，執行力極差等現象。
企業文化是約束員工行為的隱性因素和內在因素。眾所周知，在社會生活中，影響和制約我們日常行為的有兩大因素，一是法規，一是道德。法規是明文規定的、外在的約束因素，作為一種基本行為準則，明確告訴我們這個可以做，那個不能做。而道德，則是精神和意識層面的約束，它是沒有明文規定的，是來自我們自身的內在要求。這種要求高於基本行為準則，是人們對自我更高要求的一種內在約束。比如法律規定，不能無故殺人，這是基本行為準則，而道德要求我們，不但不能無故殺人，還要禮貌待人。法規讓人畏而服之，道德則讓人主動的心悅誠服。當法規出現真空時，往往就要靠道德準則來調節。道德比法律具有更廣泛，更全面的約束力。
在企業中，規章制度起著法規的作用，而企業文化則起著道德的作用。好的企業文化能使員工自覺地約束自我行為，使之超越規章制度，達到更高的標準和要求。
那麼，什麼才是所謂好的企業文化呢?企業究竟應該建設怎樣的企業文化呢?
說到這裡，我們不妨看一個時髦詞兒。現在，企業管理者經常會接觸到“核心競爭力”這個詞彙。
1990年，美國人普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命週期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。
後來，又有人歸納出核心競爭力的四大識別標準，簡單的說，就是價值性，稀缺性，不可替代性，難以模仿性。
中國學者張維迎則將核心競爭力理論簡潔地歸納為：偷不來、拿不走、學不去的一種市場競爭能力。
那麼究竟什麼東西偷不來、拿不走又學不去呢?福特的流水線生產?戴爾的直銷模式?海爾的售後服務?萬科的物業管理?這些都只是術與道的範疇，可能會在某段時間成為企業的祕密武器，但終究會被複制、模仿。充其量，只能算是一定時期內，企業的相對競爭優勢，談不是上核心競爭力。
那麼催生這些相對競爭優勢的背後力量是什麼?我們來看看萬科的案例。
近年來地產圈中，不少地產企業在仿效萬科。萬科搞樣板房，大家一起學著建樣板房;萬科搞社群園林，大家也紛紛注意社群園林配套;現在萬科又在搞標準化生產，相信很多企業也會跟上。但是跟永遠只能是跟，不會超過萬科。因為他們看到和模仿的只是萬科的皮毛表象，偷不來、拿不走也學不去萬科不斷創新的企業文化。
萬科的企業文化中，有一點是陽光下的規範操作。所謂陽光下的規範操作，對外，是規範化的經營，不做違規的事，不搞潛規則。這聽起來容易，而在當前體制和市場環境下，對於以盈利為目的的企業來說，做到這一點實在不簡單。
陽光下的規範操作，對內則是“陽光照亮的體制”，即規範化，透明化，人本化。鼓勵各種形式的溝通，提倡資訊共享，反對黑箱操作，反對任何形式的官僚主義。
因為堅持能見陽光的操作，萬科在全國各地拿的地，往往都是相對較偏、較差的地，但萬科蓋的房子卻常常是賣的最好的。
同時，萬科曾經率先在被認為是暴利行業的房地產開發業提出“超出25%的利潤不做”，做事情一定要賺錢，但是為了客戶利益，萬科有時寧可“少賺一點點”。
可以說萬科在當今市場形勢下，活得很艱難，但是很有尊嚴，而萬科在乎正是這一點。也正是這一點，明確了萬科作為一個企業的社會責任，明確了萬科的價值取向。也正是這樣一面大旗，為萬科感召了一大批有著類似道德觀、人生觀、價值觀的人才。
“人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就向哪裡匯聚”。尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的重要因素。萬科引導員工創造健康豐盛的`人生，把人才當作公司的資本，倡導員工把學習當作一種生活方式。在萬科，工作不僅是謀生的手段，工作本身應帶來滿足和樂趣。公司認為職員要有社會責任感，創新協作精神，能夠管理自己。
萬科要求員工在社會上與眾不同，並能夠把工作和家庭、健康、物質、精神生活協調一致，所以公司倡導健康豐盛的人生。公司認為，人的存在與家庭、企業、社會有不可分割的聯絡。僅僅從企業與個人的經濟交換關係去理解人，是對人性的一種扭曲，如果企業以犧牲人為代價換取利潤，更是不可取的。
王石曾經說過，以一批人進監獄為代價，換取三五千萬，一個億的利潤，這個代價是不是太大了?人的毀滅，家庭的災難，這是無法用金錢來衡量的損失。
在萬科的企業文化中，始終體現著規範、尊嚴、責任和人本。而與這些同樣重要的就是學習和創新。萬科歡迎同業的挑戰，而且要從挑戰者那裡發現和學習他們的長處，用於自身的不斷創新，不斷自我超越。我們可以看到，到目前為止萬科的競爭對手只有自已。
實際上，一直以來，萬科給自己的定位是“領跑者”，要不斷創新，走在前面。從1984年的創立伊始，到1988年的股份化改造;從多元化的四處擴張，到專業化的主動收縮;從首倡樣板房，到首創新中式風格：創新精神以強大的活力，引領著萬科穩健前進。萬科正是通過不斷的創新和自我超越，成為行業的領跑者，要讓別人跟隨著他們走正確的路。
萬科這種陽光的，人本的，鼓勵學習和創新的企業文化，正是萬科充滿創新活力的源泉。
一個人的核心競爭力，不是他掌握的某門技術或技能，不是他建立的某種人脈關係，不是他擁有的某種資源，而是他不斷學習創新的精神，是他不斷改進的思想意識，是他堅持的信仰。我們常聽到這樣的說法，這個人太厲害了，跟他學都學不過來。是的，你學的永遠是他表現出來的狀態和行為，無法學到他的不斷創新發展的思維和意識。
對於企業來說也是如此。從萬科的案例我們可以看出，企業的核心競爭力，就在於它不斷創新的企業文化。
企業文化創新是指企業文化根據環境變化，根據自身的性質和特點不斷創新和發展，並對內不斷激勵團隊學習和創新，對外不斷展現企業發展活力的活動過程。其實質在於不斷突破與企業經營管理實際脫節的僵化的文化理念和觀點的束縛，實現向貫穿於全部創新過程的新型企業行為方式的轉變。
企業的創新活力最終來自於人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力。而調動人的積極性的關鍵因素，就是其內在的積極性。創新型的企業文化，就應該是這種引導員工自願、自覺，創造性工作，能激發員工內在積極因素的企業文化。
創新型的企業文化一旦形成，企業內人的積極因素一旦被調動起來，企業的機制創新、管理創新、技術創新以及企業文化本身的創新等將成為一種常態，形成良性迴圈。
由此可見，建設創新型企業文化，是激發企業內在活力的過程，是打造企業核心競爭力的過程。在當前日益深化和激烈的國內外市場競爭環境中，企業應當從思想上認識到創新是企業文化建設的靈魂，是不斷提高企業競爭力的關鍵，從行動上把創新貫徹到企業文化建設中去，打造創新型企業文化。
那麼，怎樣才能實現企業文化創新呢?
創立於1968年的英特爾公司(Intel)是譽滿全球的最大的電腦晶片供應商。
上世紀70年代，英特爾開發出世界上第一塊用於個人電腦的4004型微處理器。上世紀80年代，英特爾把普通的晶片製造工藝改造成為世界上最高效、最尖端的工藝。90年代，在創新理念的指引下不斷改進晶片的設計，使它的年銷售額增長了7倍，超過250億美元，資產回報增長了1倍，資本投資達183億美元。被《財富》雜誌評為在全美最受推崇的10家企業中名列第四。1999年，英特爾已不再滿足於全球最大電腦晶片供應商的角色，開始挺進網路市場，並推出新一代的Pentium(Ⅲ)。毋庸置疑，創新型的企業文化是英特爾不斷進行技術革新的內在動力源。那麼他們是怎麼形成創新型企業文化的呢?
一是企業決策層不斷創新的理念。
英特爾的創始人摩爾從70年代起就構築了其賴以成功的商業模式——不斷改進晶片的設計，以技術創新滿足計算機製造商及軟硬體產品公司更新換代、提高效能的需要。摩爾提出，計算機的效能每18個月翻一番，只有不斷創新，才能贏得高額利潤並將獲得的資金再投入到下一輪的技術開發中去。
英特爾公司讓消費者，讓員工真切地感受到創新才能使企業獲得永久的活力。我們從戴爾、從福特、從萬科、從聯想等企業的決策層身上，同樣可以看到這種創新精神與理念。
進行企業文化創新，企業經營管理者必須率先轉變觀念，提高自身的素質。企業總裁、總經理，是企業文化的佈道者，是企業文化的第一推動者。所以建立創新型企業文化，企業領導者至關重要。
領導者首先要對企業文化的內涵有全面、正確、深入的理解。重視企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象，重視員工職業三觀的塑型。
其次，要認真掌握先進的管理知識和技能，同時要積極吸收各種優秀的管理經驗，消化吸收，最終用於企業發展。
在這裡需要強調的是，所謂先進的管理知識、優秀的管理經驗，不是隻有外國才有，不是當代才有。在我們的傳統文化中，蘊含著這方面豐富的知識和經驗，只是人們忽視、誤解或根本沒去理解而已。所謂“百草都是藥，凡人猜不著。”有人學過一圈所謂國外先進知識、經驗之後，發現他們所秉的很多理念、觀點，我們的老祖宗早在千年前就提出過。
另外，企業決策層要有強烈的創新精神，思維活動和心理狀態要保持一種非凡的活力，密切關注各種資訊，緊盯著市場需求，大腦中要能及時地將外界的資訊重新組合構造出新的創新決策。這種創新精神和創新意識與企業管理者個人的文化層次無關。
這一點，宗慶後做得很好。當他發現瓶裝水利潤趨薄的時候，適時進軍乳飲料、茶飲料、果汁飲料市場，甚至挑戰可口可樂，進軍碳酸飲料行業。如今的娃哈哈集團，除生產飲料外，還涉足罐頭食品、醫藥保健品、休閒食品等幾大類近300餘個品種的產品。2007年，娃哈哈產量600多萬噸，銷售額超過250億元。中國飲料業產量六分天下有其一，成為中國飲料業當之無愧的老大。
二是以人為本，建立學習型團隊。
以人為本不是口號，一方面要善於甄別和發現人才，另一方面要能吸引和容納各種人才，另外，還要能滿足人才多層次的需求，留得住人才。
萬科有一種雜交高粱理論與人才組合理念：
優生學原理認為雜交可以形成遺傳優勢。這種理論被萬科帶入企業人才管理中，目前萬科的人員隊伍，包括了除西藏、青海等少數幾個省份的國內所有地區的人才。形成了不同地域和人文背影的多元化人才組合優勢。
萬科在吸收畢業生時，最中意的是南方生長再到北方上學或者北方生長再到南方上學的學生，認為這種不同地域和文化的匯聚有助於人才素質的優化培養。
在人才型別上，萬科也提供相容幷蓄，政府官員、大學教授、科技工作者、企業管理人員、推銷員、工人、編輯、導演、藝員、大學生、留學生……各行各業，各種型別的人才都匯聚到了萬科，使萬科的人才結構超過了任何一所大學所能提供的種類。這樣的人才組合，對於萬科跨地域、綜合性業務的發展是非常有幫助的。
馬斯洛理論把人的需求由低到高分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，尊重人才，需要營造能滿足人才五個層次需求的氛圍。
除了滿足員工基本的生存需求外，還應讓員工感覺到安全，構建完善的保障體系，公平、公正、公開的競爭機制，使員工能安心工作，踏實做事，沒有失業之慮、退休後無保障之慮。
還是以娃哈哈為例，娃哈哈在內部實行“泛股權制”，每個員工都是企業的股東，同時為了保證員工的進取心和創新能力，消除平均主義大鍋飯思想，宗慶後又將股份與員工資歷、貢獻、職務掛鉤，引入競爭機制。
除了物質上的需求外，還應滿足員工的精神需求，形成學習型團隊，創新性團隊，甚至是幫助員工樹立職業信仰，塑造員工職業三觀。
注重培訓計劃的設計和實施，激勵全體員工接受培訓、學習。但這還只能說是淺層次的滿足。那麼深層次的滿足是什麼?
目前有一種說法，深層次的企業文化就是宗教。這種說法或許絕對，但是很有道理。深層次的滿足，就是幫助或引導員工樹立職業信仰甚至人生信仰，塑造職業三觀，甚至是社會三觀。當然，這種信仰與三觀，與企業文化是一致的，使員工對企業有一種宗教性的皈依感、歸屬感。在一方面各種信仰五花八門，良莠不齊，另一方面多數人信仰缺失的時代，建立這種宗教式的企業文化很有必要。
應該說宗教式企業文化興起於日本，松下就是最典型的代表。國內，海爾文化就是一種類似宗教式的企業文化。與海爾員工交談時，每當提到張瑞敏先生的名諱時，他們的員工總是表情肅然，並且決不會直呼其名，而是稱作“張主席”。在宗教式的企業文化中，企業最高領導人，往往扮演著教父的角色。
當然，不是說帶有宗教色彩的企業文化就一定是好的。檢驗企業文化優劣的是市場，而企業文化是優是劣，最終要看它是否因循守舊、是否與時具進、是否積極創新。
以人為本，還要鼓勵創新，包容失敗。這一點，國內外優秀企業有著驚人的相似，戴爾、萬科無一例外。但是包容失敗，並不是縱容錯誤。英特爾的企業文化中，有一條就是：對待破產就像對待一場過去戰爭的創傷。
一個不能包容失敗，允許錯誤的企業，是不可能創新的。因為創新需要有敢於冒險，追求風險的精神，而冒險、追求風險就意味著有失敗的可能。失敗不可怕，可怕的是不善於總結，總犯同樣的錯誤，經歷同樣的失敗。這個道理誰都知道，但是真正實施起來，還是需要一定的勇氣和度量。
三是要有合作精神
合作，對內，是企業內部的員工協作，團隊與團隊之間的協作。對外，是與相關產業鏈的企業合作。
英特爾認為：職員是借來的;思想是共享的;偏愛是互換的。從1985年起，英特爾就同康柏(Compaq)聯合研製以80386微處理器為基礎的新型計算機，並於1987年成功地推出運算速度比IBM個人計算機快三倍的臺式386計算機。1991年，英特爾又與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協議，研製能用一塊晶片代替許多計算機晶片，並且容量更大、速度更快的處理器。
強強聯手，聯合開發，使英特爾不斷領先於同行，始終佔據著微處理器市場的極大市場份額，利潤連年上升。
最後，建設創新型的企業文化需要行為化、儀式化。
可能有人對此不認同，儀式不是形式主義嗎?我們說，沒有實質文化內涵支撐的儀式，不能展示和強化文化實質的儀式才是形式主義。
企業文化作為精神層面的東西，是抽象的不可見的，需要通過一定的行為來具象化。沒有行為的表現，文化看不見，摸不著。而把表現企業文化的行為固定下來，程式化，就形成一種儀式。儀式將更好的展示企業文化，反過來也會強調、強化企業文化。
升國旗是一種儀式，這種儀式體現的是一個國家、一個民族的精神，反過來，又強化國民的愛國心，強化民族的認同感。
在很多優秀企業中，就有這種行為或儀式。
2005年的一次體檢中，陝西鼓風機(集團)有限公司的領導發現，在企業高速發展的同時，員工的健康狀況正在受到影響。於是公司召開專題會議，決定實施全員健康計劃。其中很重要的一條就是工間操。
最初施行工間操制度時，很多員工並不理解。為了確保活動的持續有效開展，並且真正達到強身健體的作用，而不流於形式，公司領導層一方面親自帶頭參與，一方面加強考核，甚至將其與員工的醫療福利掛鉤。
如今，每天廣播體操的音樂一響，陝鼓全員就主動集中到操場。工間操和工間休息已經成為陝鼓一道亮麗的風景線。不但公司全員積極參與，就連前來洽談業務的客戶、參觀採訪的客人、合作伙伴也都被要求參與。一些客人甚至由此把這一習慣帶回到自己的工作和生活中去。
應該說工間操這種行為，或者說是儀式，是陝鼓企業人文關懷，人性化管理的具體表象。而通過這一行為，也恰強化了員工對陝鼓企業文化的認同。
企業文化建設要有創新性企業文化屬於現代管理的範疇。從管理的角度來講，企業文化就屬於現代管理。著名管理之父彼得·德魯克曾經講過：“管理不僅是一門學科，還是一種文化”。管理應該以文化作為基礎。曾志強是中國式管理之父，他的觀點就是“當一切都制度化的時候，人和人之間是沒有人情的。文化就一個問題，就是人和禽獸有所區別”。
中共十八大重點講述了社會主義文化建設。什麼叫文化?文化是一種物質和精神成果的總和，文化的靈魂是核心價值觀點。點明瞭文化最重要的要素是什麼。作為企業文化，最核心的就是價值體系。直接來講文化是指一群人可以相互學習、潛移默化的價值觀念和思維方式。
企業不是一個人，是由若干人組成的。把若干人凝聚在一塊，就是展現文化的凝聚力。企業文化屬於整個社會文化的一部分，它是亞文化，具有多元性和創新性。
提升企業的文化建設體系。首先是聚變核心概念;其次是構造體系;第三，合理設定企業文化建設的方法;第四，強化企業文化的科技運作。企業文化建設未來將成為企業經營管理最重要的手段。
企業文化建設創新的途徑1. 以人為本
企業的發展關鍵在於人， 企業文化應該立足於員工，做到“以人為本”。企業只有秉承這個觀念，才能真正從員工的角度出發，為員工創造一個輕鬆愉快的工作環境，採取民主開放的管理方式，為員工提供巨大的發展空間，讓員工充分發揮才能，為企業的發展創造源動力。這樣員工才會高度敬業，以企業為榮，把工作當作樂趣，成為企業發展的智囊團和動力。企業的發展，離不開公司全體員工在激烈的市場競爭中，努力奮鬥，團結在一起，為了一個目標共同努力，萬眾一心，開拓新市場，提高競爭力。這些，要靠“以人為本”的企業文化來實現。
儘可能為員工提供所需要的培訓
提倡企業內部的合作與競爭，倡導文明、關心和友愛
為員工提供良好的工作環境
為員工提供良好的發展空間，關心員工的個人成長
鼓勵創新，為員工提供發揮潛能的舞臺
不僅僅關心員工的工作表現，還要多關心員工的生活
2. 追求雙贏
企業價值觀是企業文化的核心，它滲透於企業經營管理的各個環節，支配著全體員工包括領導者的思想和行為，同時，對客戶和合作夥伴也存在一定的影響。好的企業文化能夠產生良好的社會效益，會吸引更多客戶的關注。因此，企業文化創新首要的是價值觀創新。在傳統市場經濟條件下，很多企業只顧自己的利益，不管他人死活，奉行的是單贏的價值觀。可是現在，企業彼此的依賴性增強，單贏的價值觀會束縛企業的發展，所以，催生了雙贏甚至多贏的價值觀。這也成為企業文化的新趨勢和亮點。
從員工的角度和利益出發，切實激發員工的積極性、主動性和創造性
在企業文化中體現雙贏的思想，體現把員工和客戶的利益放在首位的思想，如重慶祥和集團的企業文化宗旨是“顧客的持續滿意，就是祥和的工作標準”
切實將企業文化落在實處，不能只喊口號不拿出實際行動
緊跟時代發展，體現時代和社會發展的需求，如臺達的“環保、節能、愛地球”
一個企業只有奉行雙贏或多贏的價值觀，才能從合作伙伴或是其他企業那裡獲得新知識、新資訊等資源，提高自身的競爭實力，從而在激烈的競爭中左右逢源，立於不敗之地。
在08年海爾的新產品推介會上，海爾推出了新世紀的代表作：e-air太空系列網路空調， 具有108種送風方式的太空金元帥;還有典雅大方、風靡歐洲的世紀超人等新產品。
在國內空調價格戰一觸即發的時候，面對不規範的市場競爭，海爾不打“價格戰”而是打“價值戰”。從這次的推介會上，可以看到海爾靠優質的產品、優質的服務贏得了眾多客戶。在國內，海爾空調連續6年來一直佔據銷量第一的位置，而且2001年銷售額達到創紀錄的101億，尤其是海爾空調近幾年進軍國際市場，憑藉高質量而深受國外客戶歡迎。在海爾獲得巨大成功的同時，也將健康、節能環保等概念傳遞給了客戶。這無疑是多贏：海爾贏得了經濟效益和良好的社會效益;客戶贏得了健康;社會贏得了環保;地球贏得了綠色。
3. 制度創新
企業制度屬於企業文化的內容之一，同時，企業制度又是企業文化產生的基本前提，企業制度和企業核心文化二者密切聯絡，相輔相成。真正制約和影響企業文化差異性的，是企業內部的管理制度。因此，企業可以通過企業制度的創新和變革，通過新制度的執行，來為企業文化的創新奠定基礎。只有文化沒有制度，無法使每一位成員都自覺主動地按照創新文化和創新精神采取行動，那企業文化也就成了無本之木了，失去了存在的基礎。
不斷完善企業的組織結構，加強部門之間的溝通和協作
改革和完善企業的經營管理制度，增強約束力
明確崗位職責制度，強化崗位意識和責任意識
完善的績效考核方案和相關制度，激發員工的積極性
靈活的福利制度，不僅滿足員工的差異化需求，還能體現企業對員工的關心，如讓員工根據個人的需求自主選擇企業的福利方案
4.員工認同
企業文化的一個作用是對員工的約束力，要求員工的行為符合企業文化的要求，並能夠在企業文化的指引下開展工作。所以，企業文化不是在員工心裡自發形成的，企業不能奢望員工會自動自覺接受和認同它，那麼就應該通過一定的方法使其深入人心，強化員工認同，使企業、員工在企業文化認同上高度一致，共同協調發展，才能發揮企業文化的巨大威力。
在確定企業文化的時候，讓員工參與進來，充分發揮主人翁意識
更新員工價值觀，使之認識到企業文化的意義
在社會範圍內宣傳創新文化，創造濃厚的企業文化氛圍
多渠道多手段宣傳，讓企業文化無孔不入
5.領導以身作則
哈佛大學知名教授約翰?科特在《企業文化與經營績效》一書中指出，“在對有著成功改革經驗的公司案例的研究中，我們總髮現這些公司的高層管理人員中有著一兩個能力非凡的領袖人物。”可見，無論是國家也好，企業也好，都會存在領袖人物，領袖人物的言行舉止會潛移默化地影響其他人。
領導要認識到企業文化不僅僅是對員工發生作用，對領導層同樣也有約束的作用
樹立“企業文化面前人人平等”的思想，不搞特權
認識到在執行企業文化的過程中，企業領導的表率作用
以領導的實際行到來影響和感染企業員工，自覺遵守企業文化
企業文化和規章制度在制定的初期，會遭到一部分人的抵制和排斥。這個時候就體現了領袖人物的作用。領導以身作責，“潤物細無聲”，有時候，潛移默化、言傳身教往往比強制執行更有效，前者是從心裡的感悟，而後者可能只是行動上的服從，但心裡還是在抗拒。
