柳傳志著名的管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。在企業界幾乎人盡皆知。
一家企業要想做大做強，離不開管理，餐飲行業同樣不例外。
但是好團隊，從來都不是靠“管”出來的，結合喜家德、海底撈和西貝的成功經驗，我們發現餐飲管理其實並不難。
1、358合夥人機制，讓員工有歸屬感
首先，找到一群志同道合、有著共同理想的人很重要，畢竟，人是組成一家企業的根基。對餐飲行業來說，志同道合的夥伴通常包括合夥人也包括最一線的服務人員。
喜家德的創始人高德福常說：“你能取得多大成功，取決於多少人相信並跟著你走。”他建立了“358合夥人機制”，對於工作中有突出表現的員工給予3％的乾股獎勵，5％和8％的入股資格。
實際上，“358”只是一個名詞，它背後想體現出來的是合夥人的概念。早在去年，這一模式就引起了許多餐飲老闆的興趣，按照他們的'話說，“培養員工10年，為了不出現他們到第十一年走掉的情況，合夥人機制是非常必須的。”
企業的執行基於一個穩固的“舞臺班子”，要想“演得好”，必須人要選得好、留得住。很多職業經理人在一個企業內一定是有天花板的，他必須通過跳槽來解決職位晉升問題。但如果作為合夥人就沒有必要跳槽了，因為這個企業就是他的。
▲喜家德的員工正在培訓
2、制定合理的規則，KPI不必過於細化
海底撈的張勇說：“很多企業制定了一些愚蠢的流程和規定，扼殺了員工的積極性和創造性。這種現象海底撈有，每個公司都會有。如果你和同類企業或競爭對手相比，愚蠢的流程和規定少一點，就能脫穎而出。”
海底撈的人性化管理機制也是經過不斷的實踐探索出來的，早期海底撈在KPI上也走過不少彎路。
（1）KPI不必過於細化
海底撈曾經嘗試將KPI細化：杯子裡的水不能低於多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。但這麼一弄，來的每個戴眼鏡的客人都給眼鏡布；客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給加上；客人說我不用套手機套，不行，必須抓過來給套上。
為什麼呢？因為不這麼幹會扣分。可你看，這麼嚴肅的KPI指標不但會增加你不必要的成本，還可能會招致顧客的反感。
▲過度細化的KPI容易適得其反
（2）柔性指標是關鍵
顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但可以被感知，人的努力程度也是一樣 。你可能沒有辦法用指標去證明，但顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
海底撈就把所有的店分成ABC三級， A級是要表彰的，B級是過得去的，C級是需要輔導的。海底撈會給C級一定的輔導期，超過這個輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰。
在業內，有很多企業都是這麼做的，比如西貝的“裁判制”，王品的“幼獅計劃”，都是通過這種同級監督、不斷“回爐再造”的培訓來管理底下的每一個店。
▲西貝優秀員工表彰大會
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