在中國，松下是高質量的代名詞。與其他大多數國外公司一樣，松下是在中國改革開放以後才開始大舉進軍中國市場的，但在僅僅20年的時間裡，松下在中國就取得了巨大的成功。松下在經營過程中，充分發揮了其在技術、管理和經營等方面的優勢，除此之外，它的成功還有更祕密的法寶，那就是松下“中國化”的企業文化。
他山之玉
松下的電器產品在世界市場上聞名遐邇，被企業界譽為“經營之神”的公司創始人松下幸之助也因《松下的祕密》一書而名揚全球。松下集團始終堅持以經營理念為核心、以事業部製為經營母體來培育自己的企業文化，這種企業文化可以概括為以下幾個方面：
1.專注於某一方面
各個事業部的經營範圍是明確的，無論是事業部部長還是一般員工，都努力使自己精通這一行，並通過自身的努力不斷進步，以取得無可爭議的成績。
當松下電器還是一箇中小企業時，松下幸之助就制定了“社內規定”：無論松下電器將來發展到什麼規模，每個員工都不能忘記自己是作為一個商人致力於公司業務的。公司員工不是政治家、公務員，而是實業家，因此要儘自己所能開拓進取，努力使自己成為本行業的專家。
2.集思廣益
松下的經營戰略並不是由領導者來實施的，而是由全體員工來實施的，認識到這一點後，松下集團積極運用員工提案制度來促進經營戰略的改革。正如松下勞工關係處處長阿蘇津曾說的：“我們的員工隨時隨地，甚至在廁所裡都在思索提案。”
3.顧客至上
“正因為顧客購買了我們所製造的產品或提供的服務，並由此得到了滿足，我們的企業才能不斷髮展，因此我們不要忘了做讓顧客滿意的工作。”松下幸之如是說。在松下集團，對於公司的新員工，不管他們是大學生還是高中生，也不管他們從事什麼工作，都要在車間或銷售店裡實習3個月，以加深對“顧客至上”的切身理解。
4.造就人才先於製造產品
松下集團並不只看重員工的'學歷，他們認為，提拔管理人員是為了發揮他們的特長，所以人事部門採取的是靈活透明的管理方法，這樣選拔人才才能做到公正嚴明。
松下這種剛柔相濟、寬嚴互補的“精神價值觀”成為其出奇制勝的法寶，但是松下集團也清醒地認識到，經營管理是有地域性限制的，要想成功地在海外經營，就必須對當地傳統文化的特點進行研究，並對企業管理作出適當的調整，以符合當地的實際情況。正是因為松下非常重視這一點，並不斷努力改進和完善海外企業的內部文化，所以松下在海外的經營業務非常成功。
入鄉隨俗
在遵循松下根本經營理念的同時，前社長山下俊彥於1984年提出了松下在海外開拓事業的基本思路：1.從事受所在國歡迎的事業；2.依照所在國的有關方針促進事業的發展，同時力爭使所在國政府充分理解公司的做法；3.積極推進海外技術的轉讓；4.使在海外生產的產品在質量、效能和成本方面具有國際競爭力；5.建立能贏利的經營體制，自己解決事業擴大所需的資金；6.努力培養當地員工。總而言之，松下的投資必須受所在國歡迎，更明確地說，就是“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實現松下的經營目標。
在中國，松下一直堅持制定切合中國實際的經營目標。松下集團希望通過積極培養當地管理人員來實現產品開發和設計的當地化，同時促進國際間的人才交流，從而使松下的經營理念和企業文化在中國得到認可。松下電器中國有限公司的總經理青木俊一郎把這種做法稱為松下企業文化的“中國化”，並將能否徹底實現“中國化”看成是松下能否在中國取得成功的關鍵。
松下公司也將其頗具特色的松下企業文化帶到了在華的合資企業中，並與中國的文化逐漸融合，而且在兩種文化相互碰撞和摩擦的過程中，初步形成了具有中國特色的松下企業文化。
外資企業的管理蘊含著文化的交流、衝突與碰撞以及文化的摩擦、融合與再生，跨文化管理已成為外資企業經營與管理成功與否的重要因素。松下在華的成功就是一個很好的例子。松下從一開始進入中國時就清醒地認識到，要想在中國取得成功，就必須紮根於中國，踏踏實實地從頭幹起。松下並沒有把它在其他地區的成功經驗直接搬過來套用，而是針對中國的實際情況和文化背景，力求松下企業文化與中國企業文化的融合和再發展，所以松下在投資的初期就確定了能夠為中方員工所接受的企業目標，統一了認識。在經營管理過程中，松下的價值觀、管理模式和企業精神也漸漸被中方員工所接受，並促使員工在工作中積極地推行它，這都對松下的發展起到了重要的推動作用。
松下在華的成功是一種交叉文化背景下的成功，它植根於中華文化的沃土之中，它的成功對我國企業來說有非常重要的啟迪意義。
