海爾發展到現在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競爭，面對國際市場，競爭很激烈。用海爾的話說：永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。每一天都認真對待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會嫌路長。
對於企業文化建設，我認為企業應該解決三個方面的關係：一、企業文化與企業發展戰略；二、企業文化與員工創新精神；三、企業文化和不同文化之間的關係。
企業文化與企業戰略
企業文化與企業戰略之間的關係是先有戰略後有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業文化和企業戰略方面的全套資料，其實沒有必要。我認為每個企業都有自己的戰略目標，戰略的不同，其需要的企業文化也不一樣。所謂企業戰略，我認為是兩點，第一是定位，第二是差異化。定位是什麼，對於一個國際化的企業，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業化。每個企業都應該有自己的定位，如果企業的定位不清晰，就猶如一個人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎麼做。同樣的道理，如果有了戰略，非常明確，就會明白下一步該怎麼去做。但是如果只有戰略而沒有企業文化，那麼這個戰略也不可能落實。有戰略沒有企業文化的企業，就好比是無源之水、無本之木。所以企業戰略與企業文化兩者之間相輔相成，非常重要。
海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業，成為一個世界名牌。在某種意義上說是內聖外王。所謂內聖就是企業內部一定要有非常優秀的企業文化；所謂外王就是外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優秀的企業文化支援企業戰略的實施，優秀的企業戰略也必須有優秀的企業文化來支援，沒有優秀的企業文化，企業的這個戰略也不可能落實。
我們所認識的企業文化，意味每一個人每天都在不斷地戰勝自己，每天都在挑戰自我。這個企業文化是正常的。因為不管你怎麼做，企業文化不是做給別人看的，也不是做出來多麼好看的一個形式的東西，而是對準一個目標。在明確這個目標之後，每個人怎樣努力達到這個目標。因為企業大的目標，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是你要達到的，這非常重要。但是你要把目標分解到位是非常困難的，要求你怎麼去戰勝他、達到他，沒有創新就沒法解決。
如果一個企業，他什麼都做得很好，什麼都不用做了，那麼他就沒有目標了，就像一個人一樣，沒有目標就沒有靈魂，企業文化就是企業的靈魂。如果企業沒有企業文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標沒有企業文化的支援也不可能持久。創業初期，企業首先是得有一個很明確的目標，不管是多少人，首先需要清楚我的目標是什麼？我的定位是什麼？所有人都要達成共識，向著目標去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業文化是把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業文化當成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業文化，與真正的企業文化離得很遠。
企業文化隨著企業的發展需要不斷的變化、調整、更新。為什麼呢？他與你企業的發展目標緊密聯絡在一起的，或者說一個大的戰略目標，分解成你能完成的目標，應該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應該超過昨天，明天的目標就比今天高，目標不斷在提高，所以你的企業文化也必須一起提高。
海爾創業開始就非常注重企業文化。當時我訂的目標就要求每個人都要向著這個目標努力，每個人都為他奮鬥。通俗一點講就是你的目標大家都理解了、都認同了、大家都擰成一股繩。一個企業，現在的戰略完成需要靠企業文化，今後的持續發展還靠企業文化。企業文化應該成為員工創新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發生什麼變化，都會主動去應對，而不是被動應付。如果從效果來看，那些百年老店的企業文化是優秀的企業文化。企業文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會有有形的東西存在。有些企業有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。
企業文化與員工創新精神
企業文化應該能夠把創新的基因置入到員工當中去，才是真正能夠讓企業長盛不衰的企業文化。所有百年企業之所以存在的原因就在於其創新的精神是長盛不衰的，非常重要的一條是企業文化像基因一樣置入到企業當中去。海爾做得還像點樣的就是我們的白色家電。根據歐洲統計記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標是進入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統計了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年後它們仍然在成長，仍然有競爭力。我們和他們在管理、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標是提到前三強，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創新來追，只有每個員工都來創新才能趕上去。
我認為在企業裡，被管理者需要管理者給予的東西很簡單――公平。再簡單一些就是我幹得好，你應該能看得到，別人幹得不好，你應該提出來。如果幹得好、幹得不好都沒有人提出來，那麼就會向著幹得不好的方向發展的。所以，我們最主要的一點就是創新精神。在企業裡最可怕的是每個人對企業的發展都漠不關心。最重要的是每個人自覺創新，每個人都貢獻出自己的力量。如果員工有對工作幹壞了也無所謂的思想，那麼這個企業是沒有希望的.。因此創新是最重要的，每個人的創新是最重要的。
把企業文化像基因一樣注入企業之中，最具體的是讓每個員工感受到市場壓力，由市場來評判，所有都是聽市場的，市場的效果好，市場直接就給你評判了。現在企業麻煩最大的是企業的領導感到市場的壓力非常大，而員工並沒有感受到壓力。企業文化不應該是孤立的，如果把市場壓力穿透到每個員工身上去，每個員工一定會想辦法來解決這個壓力，這就需要創新，而這個創新就是企業文化最需要的。如果每個人都來動腦子，每個人都來創新，這對企業來說是一筆非常大的財富。企業要從組織結構上使每個人與市場都聯絡起來，每次創新都要想到使用者的需求是什麼，與使用者的需求結合起來。如果能夠滿足使用者的需求，那麼你的創新就是有價值的，人人與市場結合起來，這個創新就不是空洞的，是非常具體的。他們會想，今天的創新是什麼？是不是使用者的需求？所以得動腦子想一想，而不是被動的你讓我幹什麼我就幹什麼了。
為此，從1998年起我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，即整個企業的管理組織完全打破。追溯到亞當斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動分工開始到現在整個的企業組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實行完全扁平化管理模式，每個人都在市場。這種方式已作為瑞士洛桑管理學院的管理案例編入MBA教案，現在作為歐盟的管理案例。原因不在於我們成功了，而在於是對原來的管理體制的挑戰。原來企業裡的關係，同事間都是上下級的關係，員工要求是我的直接領導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業員工每個人之間不僅是同事的關係更是市場的關係。其實每個人都想要體現自身價值，我們做的是在為使用者市場提供價值的同時讓員工實現自身價值。比如在海爾，原來的開發人員現在叫型號經理，就是原來是上級要求你開發這種產品，定下來之後設計生產，有沒有銷量與你無關，而現在是你來尋求市場，你可以提出你的提案，確定後生產，生產了並不表明你完成了任務，而是根據市場的銷量來確定利潤，你根據利潤來提成。也就是說你不但是與一個新產品掛在一起，而是與市場掛在一起。其實從本質來講，使用者需要的絕不僅僅是產品本身，他需要一個問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會給你帶來客源，你就獲得了市場、獲得了利潤。有的產品，叫好不叫座，就沒有市場，也就沒有利潤、沒有收入，公司則只有借生活費給他，但只能借6個月，如果6個月後還沒有利潤就只能研究別的市場，或者再找一個別的適合的工作。
如果每個人與市場不結合在一起，在今天這個資訊化時代，經濟全球一體化時代，這個企業就沒法生存。因為原來金字塔型的管理方式不適合了，原來的資訊是不對稱的，而在資訊化的時代，網際網路的開通，你所知道的資訊，別人也都能知道，所有的資訊都是對稱的，只有速度致勝才能佔領市場。誰能最快滿足使用者需求誰就抓住了市場。所以把創新的基因滲入到每個員工當中去，不是口頭上的形式，而是通過市場的力量來達到的。每人每時每刻都與市場結合在一起，離開市場就沒有生存的餘地。國外的企業文化概念，前提是企業中每個人是利益最大化的經濟主體，可能在中國許多人很難接受，其實就是把自身利益與市場利益結合在一起。
《國富論》歸根結底的觀點是市場經濟就是找到市場這隻無形的手，也就是說每個人都從利己的目的出發，達到利他的效果。只有調動了每個人的積極性，每個人都在創新，企業才能在激烈的競爭之中處變不驚。
美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個人直接面對市場，也就是每一個人都像老闆一樣，都像經營者，自己來經營他自己，來發揮他最大的創造力。我們稱這個為SBU，即經營自己、經營市場。
企業文化與不同文化的關係
如果我的企業文化只是在我的企業裡非常有用，離開了這個企業或者離開了這個國家就沒有用，這個企業文化就不是真正意義上的優秀的企業文化。
比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學MBA案例中收了我們兼併青島一個洗衣機廠、合肥的一個電視機廠。因為當時去哈佛講課時他們對我講，你是第一個走上哈佛講臺的中國企業家，哈佛案例庫有8000多個案例，海爾是第一個進入哈佛案例庫的中國企業。當時我很奇怪，為什麼哈佛大學對企業文化那麼感興趣？他們說10年前哈佛大學的科特爾教授，當時研究出成果: 一個非常好的管理模式在不同的國家會有不同的結果，或者在同一國家的不同企業裡也會有不同的結果，原因在於各種企業的企業文化不同。像海爾在兼併青島的洗衣機廠時，並沒有注入資金等，只是派了三個人去，用海爾的企業文化、管理模式救活了這個企業。合肥的電視機廠，是一個40多年的國有老企業，去了之後短時間使其從虧損狀態轉為贏利狀態。但其間發生了很大的衝突，當時200多人上街鬧事，排斥海爾的企業文化和管理模式，認為海爾的管理太嚴，他們受不了。但現在的工作是原來的好幾倍，為什麼幹不了呢？他們說，原來的工資少我可以不幹活，現在工資雖然是過去的幾倍，但這麼嚴格的工作受不了。我們當時就說，這個嚴格要看從哪方面去看，與過去比是嚴格，但按照使用者要求來看是非常不嚴格的。使用者不會因為你的現在緊張、因為你受不了我們要求你嚴格而原諒你的問題。這個問題的本質就是企業文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會產生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統一到一個思想上來，那麼我們繼續幹，如果統一不起來，那麼我們會和平撤離。最後結果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個廠現在還是不錯的。
從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們在南哈拉洲建了一個工廠，這個工廠所聘用的員工、管理人員、技術人員都是當地的本土化的員工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當地人，與中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業，都派自己人去，其實自己的人出去時間長了也會變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時間長了，幹著幹著就在外面派生一個小公司，賺錢都放在自己的小公司裡，賠錢由大公司擔著。這樣的人比比皆是。我們採取了本土化的方法，並收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學有一成果：1951年日本的第一臺收音機進入美國市場，經過20年後，銷售量達到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺電冰箱進入美國市場，比日本晚了40年，但海爾用10年的時間銷售量也達到了1.5億美元，達到同樣的銷量，海爾少用了一半的時間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在於理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機會去美國，可以在紐約的曼哈頓區的百老匯看到美國標誌性建築的是海爾。這是美國的古建築，很受保護，當時買下他時，《紐約時報》把這事作為重要事件在主版發表，這意義不在於買樓，而是在美國的發展。
海爾在美國的貿易公司的經理就是招聘了一位美國人。當時要求海爾的產品通過他進入美國的四大連鎖店。他當時認為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長時間才進入。海爾要求當年進入。我們就說，我們的思路就是要創新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠也進不去。我們提出要換一種思路，企業文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪的總部在美國阿根塞州，在沃爾瑪的總部旁邊樹了一個廣告牌，他們的老總進出能夠看到，以引起他的重視。
這個廣告在當時還引起了糾紛：美國的一家大型建築公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什麼廣告牌上有“世界頂級”的字樣？我們在樹廣告牌之前已經與當地的律師諮詢，說的是“世界頂級之一”，沒有說我們是“世界頂級”，沒有錯，你也可以寫。這是我們前期做了許多調查後，本土化運作的一個方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工幹得好、幹得壞都要公佈。而在美國這是行不通的，只能公佈幹得好的，幹得不好不能公佈，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵與負激勵並存，具體怎樣表現由經理來定。這個經理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最後，他用一個很簡單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現，幹得好的發一個玩具熊，幹得不好的發給他一個玩具豬，問題解決了，並達到了預期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強制的方式要求對方接受是不太可能的，但可以採取一種方法，做到雙方都能夠接受。
以上是海爾發展中的一點體會，但我認為每個企業的領導人要不斷衝刺。為什麼呢？因為國外企業界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什麼？因為第二次做的時候思維方式往往會用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應萬變，那麼不可能成功，只能是一變再變。
