1科住物業的定位與發展規劃
以機構物業服務為龍頭，以服務品質提升、市場拓展為基礎，努力建設和推進行業領先的服務標準體系，積極進行京滬粵深等經濟發達和中科院資源集中的區域市場拓展，做精物業主業；積極打造物業增值服務多元化業務平臺，通過工程施工、合同能源管理、試劑耗材銷售、車輛租賃、餐飲、會展等相關多元化經營業務的開展，提高客戶的滿意度、忠誠度並實現物業管理的較大增值；以中科院客戶為核心，積極開拓資產管理、資本運營等業務，使得院內外社會資源得到更為充分的利用，並通過公司的運轉獲得價值增值；適時通過移動互聯、移動支付、物聯網等技術打造智慧城市區域，建立現代物業服務新標杆。
2科住人力資源現狀分析
至2013年底，科住共有7個職能部門、10個物業管理處、6個專業分公司。
(1)人力資源總量與結構
科住公司自2010年起進入快速發展時期，人數從2010年末1053人發展到2013年末2110人（批註：本文中科住員工包括與科住建立勞動關係員工，也包括外包方員工），員工隊伍總數年均增長26%；在科住員工隊伍中，中層管理、專業技術和工勤三支隊伍人員分別佔比5%、8%和87%；員工平均年齡39歲；大專以上學歷員工420人，佔員工整體人數20%，都明顯體現物業勞動密集型行業特徵。
(2)人力資源變動
科住管理及專業技術來源主要是社會招聘和校招，基層工勤崗位主要是外包方招聘。充分體現科住在人員引進方面重點把控關鍵崗位員工，在管理中強調過程和品質管控，強化工勤崗位職工的培訓和現場指導，提高人力資源工作效率。2013年度科住員工離職率19%，入職率29%,人員淨增加10%。科住工勤崗位離職高於其他崗位，基層離職率高主要是物業行業社會認可度低、薪酬待遇較低、工作繁瑣等原因，行業離職率一般在20%以上。但與物業同行相比較，科住略低於行業水平，也充分說明科住目前較快的發展勢頭以及相對積極向上、具有凝聚力和向心力的企業文化對員工隊伍的相對穩定起到一定作用。
(3)人力資源效能
2011-2013年，科住人均營業收入都達到11萬元，人均服務面積為2000m2左右（因2013年拓展京外地區導致人均服務面積略有下降）。科住連續2011-1013年員工數量增速分別是：14%、37%，營業收入增速17%、32%，服務面積增速17%、27%，人均效能指標，人均收入2%～4%，以及人均服務面積3%～7%，人均效能指標下降的主要原因是2013年積極開拓北京以外的物業專案。要改善人均效能略有下降的趨勢：一是要積極在已有物業服務區域周邊開拓專案，縮短人員服務地之間無用消耗；二是增加現有物業服務委託專案內容，提高單體專案服務收入；三是使用能夠提高勞動效率的新裝置、儀器，以及智慧手段，替代勞動力。
(4)人力資源管理基礎工作現狀。
①員工使用情況。科住公司對主任助理以上管理人員採取交流任職及目標責任考核制，根據工作需要進行定期考核、調整，注重內部人才培養，強化了幹部隊伍的戰鬥力；基於公司發展需要，急缺人才主要面向社會公開招聘和引進，如公司“351人才工程”，招聘物件定位“一高一優”，“一高”是指物業服務行業領先的標杆企業的成熟經營管理和專業技術人才，“一優”是指通過校園招聘補充綜合素質好、專業對口的管理和專業技術後備人才，目前這兩類人佔年度新入職人員40%以上。科住對員工隊伍實施總量控制，保持員工正常有序流動，逐步完善人才結構。
②員工培訓情況。公司培訓整體思路是“內外結合、覆蓋全員、定向培養”，培訓分“一級培訓”和“二級培訓”。一級培訓是每年由公司人力資源部或專業職能部門統籌開展的管理類、通用類、專業類培訓，如新職員入職培訓、專案經理任職資格培訓、管理人員技能提升培訓、專業骨幹技能提升培訓和派出培訓等，二級培訓指的是由各所屬單位組織的單位內部日常培訓，包括通用知識培訓、崗位應知應會、專業技能技巧培訓及團隊建設培訓。所有新入職的員工均應在本部門接受不少於兩天的崗前培訓，培訓結束後，經其直屬上級確認具備上崗條件後方可正式上崗。2013年度公司人均受訓13課時，崗前培訓參訓率100%，轉崗人員培訓率90%；參加學歷教育人數佔職工總數3%，工勤崗位職工技能競賽參訓人數佔員工總數23%。通過多層面多樣性的培訓，有效促進員工素質的提高。
③薪酬情況。科住有較為完善的薪酬福利管理辦法，根據員工崗位層級、工作任務承擔、對經營結果的影響，對員工工資採取年薪制和月薪制兩種方式進行管理。公司對各經營單位依據目標責任書考核，確定各經營單位工資總額。員工根據所聘崗位享受相應崗位工資，其工作績效與本部門獎金掛鉤。公司職能部門按照所有經營部門的獎勵均數核算職能部門獎金總額，員工依據在部門內部的業績情況取得相應獎金。為保持公司整體薪酬水平的競爭力，公司每年進行行業薪酬資料調研，依據市場薪酬資料及時調整公司薪酬水平，保持對人才的吸引力和骨幹隊伍的穩定。
④人員選拔與合同管理。科住人員選拔採取內部晉升和外部招聘相結合。內部晉升主要通過“崗位任職資格”、“綜合業績考評”兩種方式作為內部人才培養和考察的主要渠道。培養和引進並舉，互為補充，保持兩類人才在公司都能獲得良好的發展機會。外部人才中的“一高一優”員工除與公司簽訂《勞動合同》外，還根據公司對員工的培養、員工級別分別簽訂《培訓服務期協議》、《保密協議》，對於內部經營單位的負責人還需簽訂《目標責任書》，作為階段性工作目標是否達成的評價依據。
⑤員工福利與員工關係情況。目前科住員工福利主要是嚴格執行國家法定福利，如五險一金、防暑降溫費、勞保、帶薪年假外，企業特殊福利有年功、過節費、誤餐費，根據崗位級別還有通訊費、交通費、租房補貼。由於公司屬於國有企業，公司內部規章制度及黨團工青婦組織健全，對科住企業文化塑造、和諧勞工關係的建設和員工隊伍的穩定起到了重要的作用。
3面向科住物業未來發展人力資源策略
科住成立至今，在高層領導帶領和全體員工的努力下，行業影響力不斷提升，百強排名連續3年以平均10名的速度前進。基於科住對外部環境和條件的審視及判斷：科住要想繼續在行業生存及發展，必須順應時代潮流，加入到轉型升級的行列中。“抓服務拼水平、謀變革求變革”，科住堅持以機構物業為發展主體，鞏固中科院範圍內在管專案及拓展非在管科研院所。同時，積極把握市場機會，創新發展業務格局，努力在物業行業出奇、出新。根據公司整體業務戰略，人力資源須以提高整個公司的業績為導向，就如何構建包括規劃、培訓、績效、薪酬等在內的整體性人力資源戰略，幫助企業贏得並保持競爭優勢、實現企業戰略做好各項基礎工作。以下結合科住實際，對未來人力資源工作改進及策略調整建議如下。
(1)人力資源工作的再定位
企業的戰略發展對企業治理結構的要求非常高，一個快捷高效的流程架構對戰略的實施和成效起著決定性的影響。人力資源為快速反應公司戰略調整，保證人力工作輸出具備高效、高質的效能，同時考慮到人力資源專業性必須有效向下傳遞，業務部門人事業務不專業，員工維權意識提升、人力自身專業水平受限等綜合因素，故人力資源部門自身組織架構率先進行調整。科住今後人力資源工作整體定位是：
①業務夥伴，即指導業務部門開展業務、向業務部門提供專業的人力資源服務和支援，如組織架構、人力資源規劃；
②內部專家，即統一制定專業模組的人力資源政策，如績效管理、薪酬政策、培訓政策；
③共享中心，即負責員工合同管理、社保、公積金、商業保險、薪酬發放、檔案管理的專業化服務。
(2)與戰略相關的人力資源策略調整
根據科住物業未來發展戰略，根據業務的`成熟程度相應階段性戰略目標不同，因此業務板塊的人力資源工作目標也應不同：如傳統物業業務，立足於“繼續夯實實力，百強排名繼續前進”；新業務，立足於“市場開拓，穩定忠誠客戶，擴大品牌知名度”；創新業務，立足於“市場導向、依託現有客戶資源、做物業服務增值”。
(3)選拔和配置策略
根據科住物業未來發展的三類業務，人才選拔策略為：
①傳統業務側重打造卓越團隊，在現有人才基礎上，注重引進急缺人才如行業百強的優秀人才，培養內部高潛力青年人才；鼓勵領軍人物組建精英團隊，堅持引進和培育並舉。公司對各單位的人才配置側重專業齊全，人才結構合理，隊伍的穩定性。
②新業務側重行業關鍵人才的引進，人才甄選的重點是管理骨幹或技術骨幹，培養內部高潛力人才。
③創新業務，著重於核心團隊的引進，如管理或技術團隊。
(4)晉升和培養策略
①傳統業務人才培養主要是根據內部職業發展通道向“技術專家”和“管理專家”兩條通道發展，鼓勵人才橫向發展：安排其挑戰性工作，擴大其管理幅度，提供相關培訓學習；縱向發展：安排晉升培訓、挑戰更高難度專業技術工作、開展專業領域課題研究。
②新業務，業績優異者可獲得晉升，公司建立、完善培訓機制，以資助進修、考察等手段提供持續提高的機會；設定技術創新獎勵、團隊建設獎勵。
③創新業務，事業承諾，高層領導充分表示公司業務發展的信心和決心，並委以重任，提供高階人才有吸引力的職位，並充分授權，優秀團隊成員不僅可成為業務骨幹，還可能成為管理層持有公司股份。建立不分內外，唯才是舉，創造開放、合作、進取的優秀企業文化。
(5)考核激勵策略
①傳統業務方面，採取符合市場水平的薪酬政策，高層管理團隊年薪制，提供具有吸引力的福利保障，建立以績效和能力為基準的晉升和選拔機制，考核週期相對固定。
②新業務，採取略高於市場水平的薪酬政策，各業務板塊負責人（團隊）分紅和股權（期權）設計，提供具吸引力的福利保障，建立以績效和能力為基準的晉升和選拔機制，考核週期相對較短，績效與薪酬掛鉤程度較高。
③創新業務，採取有競爭力的薪酬政策，內部創業股權和分紅設計，薪酬中主要部分緊密與業績掛鉤，建立以績效和能力為基準的晉升和選拔機制，通過合同管理和股權管理等方式對人員進行約束。總之，科住目前的人力資源管理工作還是較有成效的，隨著公司的快速發展逐步規範和完善，能吸引優秀的員工，留住核心的員工，企業具有較強的凝聚力。但是，我們也必須保持清醒的認識，科住物業是事業單位的後勤部門起步，經過10年發展，雖有長足的進步，但在企業管理過程中國企管理的痕跡還很重，面對公司的迅速發展和物業行業日益強烈的競爭，以及如何通過人力資源管理來更好地貫徹和實現公司未來5年業務與服務領先戰略，都要求科住人力資源管理方面進行必要的變動和改革，科住的人力資源工作還需要經歷沉澱、反思、改進、提高的探索，不斷完善和豐富，才能保證人才隊伍的競爭優勢、才能助力公司實現“物業服務旗艦”的夢想。
