1.公司的人力資源諮詢與教師的人力資源諮詢有何區別？
80年代，高校教師（或科研人員）倡導人力資源管理，引入了我國早期人力資源管理理念，人力資源若干問題釋疑。後來，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源諮詢蓬勃發展，與過去以個人為主體的人力資源諮詢有了明顯的區別：
著眼點不同：人力資源諮詢公司是在理念引導下，進一步關注人力資源諮詢的可操作性和時效性，即著眼於"如何去做"，是過程與結果導向的。
諮詢理念不同：人力資源諮詢公司以諮詢活動及其效果為自身業績，從自身利益出發希望與客戶結成長期夥伴關係，互相促進，共同成長。
運作規範不同：人力資源公司以諮詢為己任，遵循業界運作規範，有科學的流程和制度，依靠資料庫進行技術分析，重視企業長期利益。
智力資源不同：公司提倡團隊協作，智力聯盟，既延攬具有深厚理論功底的學者，又聘用業界精英，從而實現理論知識與既有經驗的最佳組合，發揮最大效力。
外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實體，所受外在約束嚴格；同時，作為一個長期存在，謀求發展的企業，人力資源諮詢公司具有內在的自我控制機制，管理論文《人力資源若干問題釋疑》。
2.什麼是大人力資源觀？
我們倡導的"大人力資源觀"強調的是以系統、全域性的觀點來看待人力資源問題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源侷限於相關的部門，不把人力資源管理封閉於狹小的領域，而是把人力資源管理作為支援公司長遠發展的戰略性力量，在企業遠景、企業使命、經營戰略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期內推動企業戰略實現的目標。
3."軟"的企業文化如何與"硬"的人力資源作業系統融合？
從大人力資源觀來看，企業是一個大系統，企業文化、人力資源平臺、作業系統是這個大系統內相互滲透、相互影響的子系統。系統的觀點強調牽一髮而動全身，所以任何一個子系統的變化必然影響其他子系統。因此硬的人力資源平臺、作業系統的設計，不能不考慮軟的企業文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強。可口可樂由於起步早，建立了霸主地位，它的企業文化崇尚穩固、漸進，與之相適應的'職位、工作、人（即人力資源平臺）強調的是漸變，是相對穩定的；而作業系統中的招聘系統則強調員工的穩重素質，一般從內部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰行業巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業文化注重的是創新、進取，其人力資源平臺經常處於變動之中，而其招聘新員工時則強調創新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。
企業文化與人力資源平臺、各作業系統的融合並不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關係的核心在於建立人力資源平臺和各作業系統是要有意識地以企業文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協調一致，如果存在矛盾，就必須站在企業文化的角度重新審視人力資源平臺與作業系統。
4．人力資源系統如何與其他系統相結合？
從大人力資源觀的觀點出發，人力資源系統與其他管理系統是相互作用和相互影響的；每一個系統中都有人力資源管理問題。
職能系統包括可操作的各項人力資源政策、制度、程式、方法；人力資源部通過制定作為"技術資源"的職能系統，以及為公司所有管理者提供"技術"應用培訓和諮詢輔助。
