節前、淡季、考核末期……都是經常出現壓貨的時段。通過壓貨，自己的任務完成了，搶佔經銷商的資金、倉儲資源的願望達到了，公司的階段性銷售指標也實現了。可是，壓貨之後呢？
面對單位時間內多出好多倍的渠道庫存，任由經銷商通過砸價、竄貨等方式消化？在保質期臨近時兌現承諾退換貨？拼上老命促銷疏導？我相信，沒有幾個人願意面對這樣的局面。
胃動力不夠，可以找嗎丁啉。可是渠道的消化能力不行，又要找什麼呢？
整合渠道鏈，早做疏通
壓貨的時候，把和經銷商八分的感情放大到十二分，把大多還躺在計劃書裡的市場支援計劃描述得是如何的大手筆和無往不利，把通路促銷包裝得讓經銷商白揀了個大便宜似的。壓貨成功之後呢？懸著的心就塌實了下來，以為就可以歌照唱、舞照跳，高枕無憂了。
這是許多銷售同仁的一個寫照。但我要說的是，心氣鬆得太早，對渠道庫存處理得太晚，就是出現各種壓貨後遺症的一個重要原因。因為，對我們而言，儘管不如經銷商一般對壓的貨如哽在喉，不吐不快，佔壓的'資金不早早回籠，就如坐鍼氈，但至少也是在胸口憋著，早不做預謀與處理，遲早都會惹出一堆麻煩來。
怎麼早做處理呢？提前要做的就是疏通渠道鏈，把壓的貨化整為零的疏散下去，把渠道的氣順過來。
一、 調動經銷商的分銷意識與積極性
在上下夾擊之下，儘管許多經銷商越來越感到生存空間之嚴峻，並不乏迷茫，但就是難以意識到健全自己的縱深網路，把自己發展成具備深度分銷及大分銷能力的強勢經銷商，正是自己未來的一個出路。
在這種情況下，我們顯然要讓經銷商意識到自己未來的出路：要麼提高分銷能力繼續吃這碗飯，要麼"退居二線"在物流配送等方面吃服務飯，要麼上下滲透出局，要麼直接遭淘汰，以提高經銷商提升分銷能力的緊迫意識，讓壓貨的消化從經銷商分銷能力的提高中獲益。
當然，這更多的是"煽風"，要更富成效，還得通過為經銷商培訓分銷人才，提供協銷支援，建立分銷網點完善獎、空白區域開發成效獎等等措施進行"點火"。
二、協助經銷商向更下級渠道成員疏通
不要以為經銷商就一定比我們更瞭解他們的網路。事實上，我們看到的許多東西，經銷商可能都沒注意到。比如區域經理王歡在A市看到的是當地的網點覆蓋嚴重不足，生動化陳列也做得不到位，而經銷商當初給他的解釋卻是"競品在當地太強了"。
"競品在當地太強了"？不，這可能僅僅是經銷商出於某個目的、某種立場的藉口。況且，競品還有不少並不強勢的地方呢！我們要協助經銷商做的是：把那些競品相對薄弱的市場，把那些不好賣A產品但好賣B產品的市場，把那些還有較大銷量提升空間的市場及環節找出來，與經銷商一起制定方案，並督促經銷商及旗下分銷商啟用這些"沉睡者"。
三、提供必要的終端動銷支援
與渠道庫存的消化相對應的是終端的動銷。我們要為經銷商提供必要的終端動銷支援。
需要注意的是，這些支援並不僅僅是做廣告、上DM，做堆頭、端架，搞買贈或特價促銷，還要在物料使用指導、促銷員導購技巧提升、補理貨規範、終端管理及客情維護等方面，給經銷商提供支援。
跳出協銷做協銷
在解決壓貨的問題上，協銷非常重要。但要注意的是，我們需要把協銷的眼界放寬一點。
張韜、林立是兩家互相競爭的糖果企業的區域經理。為了完成下半年的任務，他們都向自己的經銷商壓了貨。但在壓貨之後的協銷上，兩人的遭遇迥異。
面對經銷商庫存壓力太大、資金週轉太慢所施加的壓力，張韜帶著兩個同事跟著經銷商的屁股後面轉，基本上就是掃街、跑店、轉批發市場。這樣跑下來，他們幾個人在有限的時間內，能出貨多少？最後，經銷商還是砸價、竄貨了事。
林立則不但比較順利地解決了渠道"喂多"之後的消化問題，反而還有效地增加了渠道的"吞吐量"。這主要歸功於他採用的一套"組合拳"。
一、尋找薄弱市場與空白區域
協助經銷商在做得比較薄弱的兩個周邊縣市開展攻堅戰，既突擊鋪貨，又掛橫幅、開展ROAD SHOW之類的活動刺激消費；同時，還加大了低端產品在城郊結合部及鄉鎮市場的鋪點數量。
二、開發新渠道
專門開發了炒貨、婚紗影樓等目標消費者比較重疊的渠道，通過加大渠道的寬度，來緩釋渠道單一所帶來的庫存壓力。
三、週末到社群和鄉下直銷
免費品嚐、優惠購買、喜聞樂見的小活動，都刺激了銷售。
四、幫助經銷商制訂捆綁銷售計劃，暢銷品、滯銷品搭配
這不僅是針對經銷商的下級分銷商，同樣也針對消費者。比如買了A產品，就可以少花多少錢實惠的買到B產品。
