之前在《得到》就看見李翔老師有推薦過，最近領導送了一本，正好拿到手裡讀了一遍。心得會比較零散，但是都能夠跟自己理解的知識融合到一起，算是很有收穫了。
納德拉有一個很好的習慣就是成長型思維，他從不認為問題是無法解決的，他的答案就是重塑企業文化。這讓我想起來印度同事SAI跟我講的他在大學（印度）的第一課，老師告訴他們就是來解決問題的，問題是常態，每天都有，不用敏感，習慣解決問題就好了。這就是印度教育非常實用的一面。所以印度人在面對變化時能坦然，也可以稱為習以為常。
納德拉上任後做了很重要的一步，就是把管理團隊聚到一起，放下手機進行一次深入心靈的背景溝通，這是我們互相信任的第一步。納德拉也認識到角色體驗對於他同理心培養的重要作用，正是因為他多元的角色體驗讓他能夠更包容，更能聚合團隊。
納德拉的學習成長型思維幫助他認識到工作應該有更深刻的意義，因為我們在工作上花費的時間遠大於其他事情，如果它僅僅是工作就不會有太大意義了。
納德拉對同理心的強調可以看出他認為同理心建設對他所追求改變的這種文化的積極作用。同理心解決的其實是做事動機的問題，還不是解決問題的工具。有了這個動機，我們就能在這個基礎上加上幫助他人成功等等更深刻的文化符號。
可以從這本書中發現納德拉對印度教育的自豪，也確實說明了印度精英教育的成功之處，是值得借鑑的。
小插曲：
納德拉戒菸的故事，美國太冷，室內不讓抽菸，就這麼戒了。
關於自己喜愛的運動和管理的關係：
納德拉從板球運動中體會的領導力心得。第一就是敢於競爭，盡力做好自己。其實這也是比較優勢理論的現實應用，做自己最擅長的`，你就贏了。第二就是團隊大於個人榮譽。第三就是他對領導力的理解，讓團隊不失去信心。
同時，他也強調同理心建立要走出去，到使用者中去才能聽到最真實的反饋。在做工作時要強調第一性原理，一定要知道我們的工作是什麼?為什麼?不要盲目開始做事。
納德拉將眼光放在了增量市場，逐漸放棄了存量市場。這個對於我們的工作和個人發展都是具有指導意義的。在擁有大量資料的公司，使用者和公眾的信任是公司生存的基石，在斯諾登事件、恐怖襲擊事件發生後，微軟是怎麼為了維護這個基石與政府對決的，這個對於我們個人和行政工作也是一樣的，要維護我們的整體形象，不能失去員工的信任，那是挑戰底線的事情。
不斷學習才是克服焦慮和惰性的好辦法，就跟李笑來說的解決問題的方式一樣。問題是鎖，解鎖的鑰匙一定在別處，不要一直盯著鎖，那你永遠也解決不了問題。納德拉通過從內部開放的方式進行了延伸，對以前的競爭對手也有了開放合作的態度，讓微軟的業務有了更大的想象空間。讀後感包括office支援IOS和Andriod系統。混合現實、人工智慧和量子計算是微軟要攻克的高地，為什麼要拿出來說?因為不說別人也知道，而且這三塊高地也只有微軟等少數公司可以突破，讓微軟的想象空間足夠大。
willans說，你知道懂兩門語言，才能真正理解一門語言。不懂外語的人也無法理解自己的母語。
通過介紹微軟對信任的重視來表達公司不作惡的態度，這跟谷歌是異曲同工的，現在的網際網路巨頭擁有大量的資料，給使用者帶來方便的同時，也有極大的信任風險，表明自己不作惡的態度極其重要。同時也解答了大眾對於人工智慧的恐懼，在微軟的語言裡，人工智慧是輔助人的，而不是取代人的，即便是取代人的，也是一些危險工種。而被取代的人也會有其他更高階的工作產生。人和機器是合作關係。
經濟增長=（教育+創新）×科技使用強度
告訴人們發明不是決定國家發展快慢的因素，而是使用的強度才會起到真正助推的作用。
