作為企業的員工，我們對公司如果有好的建議，可以通過建議書的方式向公司提出來。以下是小編精心準備的對公司建議書，大家可以參考以下內容哦！
尊敬的領導：
我於20**年3月4日成為公司的試用員工，到今天3個月試用期已滿，根據公司的規章制度，現申請轉為公司正式員工。
作為一名剛參加工作一年多的畢業生，初來公司，曾經很擔心不知該怎麼與人共處，該如何做好工作；但是公司寬鬆融洽的工作氛圍、團結向上的企業文化，讓我很快完成了從普通職員向高效職員的轉變。
在崗試用期間，我在市場部學習工作。這個部門的業務是我以前從未接觸過的，和我的專業知識相差也較大；但是在各部門領導和同事的耐心指導下，使我在較短的時間內適應了公司的工作環境，也熟悉了公司的整個操作流程。
在本部門的工作中，我一直嚴格要求自己，認真及時做好領導佈置的每一項任務，同時主動為領導分憂；專業和非專業上不懂的問題虛心向同事學習請教，不斷提高充實自己，希望能儘早獨當一面，為公司做出更大的貢獻。當然，初入職場，難免出現一些小差小錯需領導指正；但前事之鑑，後事之師，這些經歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時考慮得更全面，杜絕類似失誤的發生。在此，我要特地感謝部門的領導和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現的失誤的提醒和指正。
經過這三個月，我現在已經能夠獨立處理公司的業務，整理部門內部各種資料，當然我還有很多不足，處理問題的經驗方面有待提高，團隊協作能力也需要進一步增強，需要不斷繼續學習以提高自己業務能力。
這是我的第二份工作，這三個月來我學到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速發展，我深深地感到驕傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式員工的身份在這裡工作，實現自己的奮鬥目標，體現自己的人生價值，和公司一起成長。
在此我提出轉正申請，懇請領導給我繼續鍛鍊自己、實現理想的機會。我會用謙虛的態度和飽滿的熱情做好我的本職工作，為公司創造價值，同公司一起展望美好的未來！
員工對公司意見建議【2】進入公司將近一年，回望一年的工作進行綜合總結時，也根據公司實際情況提出一些小建議，希望為公司的發展盡綿薄之力。
一、人本管理，讓適合的人做適合的事情。
每個人都有不同的特質，包括性格、人生觀、價值觀、技術能力、知識能力、社交能力、生理和心理承受能力等不盡相同。站在人力資源的角度，我們應該給公司的員工進行甄別，幫助其找到適合自己能力、更好地發揮自己特長的工作崗位。
二、倡導全員營銷的觀念。
企業的營銷業績與每個員工都有著直接的聯絡，每個員工也應該有憂患意識。企業效益好了，員工也能得到實惠；反之企業跨了，大家失去了飯碗，生活就沒有了保障。所以建議要大力倡導員工關注營銷、參與營銷、服務營銷的觀念，發揮大家的客戶關係或營銷手段，鼓勵大家主動出去宣傳公司的產品，想辦法拉團購或大客戶。
三、樹立員工節約的觀念。
企業要做得好，除了增效還要節流，要樹立員工節約的好習慣，例如1、將日常書寫過的紙張積攢起來二次利用，用於不重要的書寫和日常辦公之用。這樣既環保又降低了辦公費用，一箱A4紙10包250元，一包紙500張，每人每天使用二次用紙10張，50人一天將節約500張，即一包紙25元，一年下來可節約9125元。2、養成隨手關燈和電腦顯示屏的習慣，尤其是中午吃飯或出去較長時間的時候，這樣可以替公司節約很多電費開支（一般大的公司都這麼要求員工）。
四、進行公開的獎勵和懲罰。
激勵措施的到位雖然不能說是員工責任心和積極性的原動力，但卻是最有效的手段，如果員工都處於一種幹好幹不好都差不多的狀態，企業實現巨集偉的發展藍圖也無從談起。公司領導應該不斷地該批評的批評，該鼓勵的鼓勵，要樹立好的典型好的榜樣，因為榜樣的力量是無窮的。
五、明確任務標準並切實執行，讓員工時刻以一種負責任的心態對待自己的工作，公司不接受任何關於任務未達成的藉口。
目前公司大部分員工的工作狀態尚停留在“要我做什麼”的意識階段，而不是“我要做什麼”，這種理念導致員工工作被動，缺乏創造力。並且在目標執行過程中，如果員工執行工作任務出現偏差或沒有達到預期的效果，領導是否接受藉口和理由？因此，在目標執行過程中，目標什麼時候能夠完成？這個目標由誰來做？做到什麼程度？（以上是我們目前做到的步驟），但是如果沒有達成公司將採取什麼措施？以往公司在對待理由和藉口上的寬容態度必將使我們的員工產生懈怠情緒或僥倖心理，從而形成一種惡性迴圈。
如果責任的氛圍不夠濃，大家遇到問題、遇到困難、工作完不成就找理由、找藉口，很少去分析自己個人在這件事上到底應該負有多大的責任，出現問題的原因是什麼，有什麼補救措施，今後應如何避免。只有以責任者的心態對待工作，我們的產品品質和人員素質才能得到切實地提升，所以公司的管理層不應該接受理由和藉口，這樣造成員工責任意識的淡薄。
六、公司文化的總結和提煉到幾條公司精神。
公司文化應該是經過時間和經歷來沉澱的，在文化理念的總結和提煉上，不應該存在領導“拍腦袋”現象，因為由幾個人生硬總結出來的東西是沒有生命力的，也不會被員工接受並認同。文化理念的總結和提煉，也不是屬於某一部門甚至某一領導的責任或義務，這是一個需要全員參與的工程，應建立在廣泛徵集員工意見的基礎上。
新的企業應該建立企業價值觀（簡單到幾句話）、企業精神（簡單到幾條），其它的文化應該是在歲月沉澱中所形成的 具有自身特點的經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合， 必須具有巨集聚房地產公司的個性化。
以上小建議僅供領導參考。
對公司建議和意見【3】當公司競爭環境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰略規劃。因此經營戰略、發展戰略、競爭戰略、合作戰略、品牌戰略、技術開發戰略、人力資源戰略……等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為企業家的日常工作內容之一。
但現實情況是，許多公司把戰略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數人蔘與的精英主義”，而造成執行力差的結果。因此，公司戰略的.管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰略，才能真正讓戰略發揮出它的威力，這便是公司戰略的執行，強有力且方法適宜的執行。
有關戰略執行的觀點在國內的實踐也不少，如企業資源規劃、流程再造、企業核心能力等，還有最近兩年在國內漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰略的執行必須有為“價值鏈”服務的內容並對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構與崗位職責體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業文化等內容。
一、對企業文化建設的期望：能為戰略執行輸送價值觀認可程度較高的員工。
企業文化通常是公司過去的理念沉澱、現在的行為準則、未來的繼承內容，因此企業文化對戰略的執行有一定的影響，特別是其核心內容：價值觀。某一戰略執行，具體到某一員工可能是一個任務，而員工從心底裡認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰略的執行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳並引導員工認可公司價值觀、建設並維護一種良好的企業文化，便成為其主要內容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓；最後是公司內部刊物。當然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關企業文化宣傳和引導的有效方式。因此，當高層管理即使制訂了很好的戰略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現了分歧；反之，良好的企業文化及其推行體系將為公司戰略的執行解放思想包袱，掃清前進障礙。
二、對組織機構與崗位職責體系設計的期望：能為戰略執行提供與之匹配的組織職能建議。
公司組織結構的調整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有集團治理模式的調整、母-子公司與總分公司管理結構的調整、事業部與部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責調配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。
比如，公司決定進行內部業務的重組，以加強在某一領域的專業化經營，在此戰略公佈之前，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應留的人留下了，該走的人也走了，既起到優化人才的作用，又不會影響業務的正常運轉。如果戰略公佈前，組織機構未定，關鍵人員未定，此經理與彼經理前途未卜，又怎能顧及眼前的業務？更不用說一般員工。前期確定結構和一把手重要，後期選擇骨幹和優秀員工，釐定職責體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業建議和監督實施，那麼整個重組將會從容的多、有效的多。除此之外，上一個新專案，購併一個新業務，區域性的銷售與市場職能混合機構調整為專業性的銷售機構、市場機構和服務機構，集權性的財務管理向分權性的財務管理抑或相對分權的財務管理調整，組織職能的重新設計必將為戰略的執行起決定性的推動作用。值得一提的是，當機構或崗位削減時，除了上述問題外，還須考慮勞動法方面的相關問題。
三、對薪酬福利管理的期望：能為戰略的執行提供適宜的激勵組合建議。
薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現金的部分，也有與職務相關而特有的非現金部分。在不同的企業生命週期，應適用不同的組合，以達到激勵作用，如公司初創至成長期，可採用高於平均行業水平的工資，聚集人才促進發展；在公司成長至成熟期，可採用中等水平的工資和獎金，穩定發展以求利潤；在成熟至衰退期，可採用低於平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩過渡到其他產業。
高科技領域是一個知識密集性的行業，知識型員工佔相當高的比例，建立以比能力和比業績為核心的薪酬體系，是解決內部公平的關鍵所在，不象計件崗位那樣易於核算勞動創造的價值，但也要說出財務經理和人事經理、特別是和軟體工程師之間為什麼工資相差這個數，就給崗位評價體系、員工能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰。另外，適當保正與外部水平的一定競爭性，這也是留才的關鍵因素之一。
另外，集團化管理中的薪酬問題，特別是相關多元化的分子公司，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現各自業績，這對公司士氣的影響尤為值得關注，因為當問題出現後很難找出問題的癥結是出於此。
從戰略執行工具平衡記分卡之四個角度內在因果關係可以看出，解決好這些問題，儘量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰略得到良好執行的最基礎要求之一。
四、對人才招聘的期望：能為戰略執行招募到合適的執行人。
公司新上一個專案，或一個專案的核心人員離職，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當這個需求層次較高的時侯。要做到及時滿足，是很難，但若對公司業務發展趨勢認識深入、敏感性強，那麼事前預儲備也不是不可能做到及時滿足。
人才不好招，工作不好找，這是現今供需茅盾較為突出的問題，現今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥，比如，用人的衡量標準，從性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高；有的初試人與複試人面試標準差異太大或變來變去。
因此，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關注公司業務發展並據其特點做好人才規劃，對人才供應市場保持高度關注並和中介建立融洽關係，才是對招募到合適人才的根本保證。
五、對員工培訓的期望：能為戰略執行培養一定數量的後備力量。
優秀管理人才短缺是許多公司特別是達到一定規模的公司最容易也最經常遇到的問題，當公司購併一家公司需外派管理人員、當公司新上一專案準備啟動、當公司快速發展需要增加管理人員“提幹”，公司現有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高階管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。因此後備力量的培養已越來越為企業所重視。
當然，培養除了理論的學習，諸如內訓或送至某高校參加MBA或PMP的學習外，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知，上級領導給予“機會”並予以“關注”就是最好的培養，實際上“領導”本身就蘊藏了“引領與教導”之義。比如增加與下屬的溝通、給機會提要求、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等。
對公司建議和意見【4】按照中國證監會開展黨的群眾路線教育實踐活動領導小組安排，日前，中國證監會副主席莊心一在中國上市公司協會召開徵求意見座談會，聽取上市公司對監管工作的意見和建議。與會人士表示，融資功能是資本市場最基本的功能，希望儘快恢復新股發行。
莊心一說，上市公司是證券市場的基石，在市場上直接面對眾多投資者，上市公司又是我們國家各行各業的排頭兵，是財富創造者和新產業的開拓者，中國證監會與上市公司之間，自證監會設立之始，兩者關係極為緊密並且始終難以分離。
上市公司代表對中國證監會在維護市場公開、公平、公正，保護投資者合法權益，促進資本市場健康發展等方面的舉措與成就給予了充分肯定，同時也結合自身企業發展過程中遇到的問題，各抒己見、踴躍建言，提出了許多中肯的、富有建設性的意見和建議。
一是進一步轉變監管思路，大力推進市場化改革。監管工作的重心要從防範壞人進場轉向鼓勵好人做強做大，從呵護市場和市場主體、投資者不受損失轉向創造和維護市場的公平競爭環境，從注重微觀監管轉向注重巨集觀監管，從注重事前監管轉向注重事中、事後監管。凡是市場能夠解決的問題就交給市場去解決，凡是能夠下放給市場的權力就儘量下放給市場，不斷提高市場的效率。證監會要積極協調相關部門，協調監管政策、稅收政策與產業政策，為資本市場創造更加寬鬆的發展環境。融資功能是資本市場最基本的功能，希望儘快恢復新股發行。
二是進一步減少審批事項、優化審批程式、壓縮審批週期、提高審批效率。建議再融資稽核能夠與其他部門的稽核同步進行。再如股票期權方案，這應該完全是上市公司自己的事情，是上市公司在激烈競爭中留住優秀人才的重要手段，不必設定太多的條件限制並進行嚴格的稽核，只要按照法律規定經過股東大會審議通過並進行充分的資訊披露就可以了，最多就是看住高管層不要藉機侵害投資者利益。
三是鼓勵市場創新，廢除過時法律法規，推動資本市場更好地為實體經濟服務。
四是加強溝通與指導，充分發揮協會的橋樑紐帶作用。希望證監會在修改或制定新的規則時，將協會及其專業委員會作為徵求意見的重要渠道。同時，也建議今後發審委、重組委換屆時，能夠通過協會及其並融委推薦部分上市公司專家學者作為委員（如董祕、財務總監等），這樣會使兩個委員會更具權威性和代表性。
莊心一在認真聽取與會代表的建議後表示，證監會相關部門將認真研究上市公司代表反映的具體事項，將意見與建議分類整理並研究落實，拿出有說服力的解決辦法，切實解決問題。對涉及超出證監會職責範圍的政策法規的意見和建議，將及時整理彙總，通過合適渠道向相關部門反映，做好落實工作。
