但凡僱員階層，對企業內的罰款制度自然一無好感。
如果能由員工來自行決定，像這樣“人所共憤”的規章制度早就被高票否決啦。問題是，制度的修訂權和決策權是掌握在老闆手裡，員工想反對，恐怕也沒有用。而且在罰款這件事上，中外企業的老闆們可算是全想到一塊去啦，平常再怎麼口口聲聲高喊“以人為本”的企業，手裡都會攥著一把罰單，預備在必要時給違規者一點顏色看看。
然而一個大趨勢是，目前有越來越多國內企業，正從約束型管理方式向激勵性管理機制轉變。因此，人們有十足的理由這樣設問：“企業既然提倡柔性管理，你說難道還需要對員工猛開罰單嗎？”
我說？我說不就是違反了幾條企業內部規章制度嘛，咱下次改過來不就得了，上班遲到的給個口頭警告、廠區吸菸的作個私下檢討，錢就不要罰啦。這麼說讓你爽呆了吧？我估計，僱員階層對此一定是很欣慰的。但，這種做法將會引發的混亂局面，也可想而知。絕非想替老闆作“無罪辯護”，筆者在上述問題上的主張是：罰款越少越好，但必要的罰款不可少。
為什麼是罰錢？
我們最好想想明白，從來都沒有徹底的人性化管理。作為僱員，既然進了一家企業的“門”，就得老老實實遵守“門規”，如有違反，將要領受處罰，這沒有什麼好抱怨的。
柯達全球副總裁葉鶯對此有過很形象的比喻，她說，你要到一個日本人家裡去的話，就非得脫鞋不可，不管你腳下的鞋有多貴、多新，即使連地都沒沾，都還是要脫，這是一個入鄉隨俗的規矩。針對新員工必須遵守的行為規範問題，這位世界500強中首位華人女性副總裁觀點鮮明——“你要進入到我柯達的‘新房’，你必須要聽我柯達的聲音，這是絕對的”；還有一句是，“你要玩我的遊戲，當然要跟著我的遊戲規則”。
罰款，無疑是葉所稱的“遊戲規則”的一種。正如價格手段永遠是產品促銷的最佳法寶一樣，這種企業內的“經濟制裁”行為，由於直接觸及到了員工的經濟利益，故也具有僅次於辭退、降薪、降職的極大威懾和警戒作用。引用經濟學理論：人們基本上是受經濟性的刺激物所激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵手段，公司要想提高員工的工作積極性，最好的方法就是用經濟性報酬；而要想使違規的員工痛定思痛、曉得利害，我有一位在企業擔任人力資源經理的朋友，他提供了最簡明有效的辦法，“只需讓他們已經收進錢囊裡的'金錢，交出一點來就行了”。
這位朋友告訴我，他所在的企業，以前曾施行充分的“人性化管理”：員工不僅享受高工資、高福利、免費醫療，而且規章制度對他們而言基本是形同虛設，若非重大錯誤，不然就很少有被嚴格追究違規責任的，連通報批評都沒有，毋論罰款了。剛開始，員工們出於對企業的感激心理，尚能自覺地勤奮工作、遵守紀律；但時間稍微一長，“主人翁意識”日漸高漲，如消極怠工、違規亂紀等各種不良現象，都如瘟疫般一一爆發出來，幾使企業被活活拖垮。
該人力資源經理上任後，本著“治亂政用重典”的決心，在處罰機制上著實下了幾劑“猛藥”。他在報請企業高層後，作出規定：對員工日常的工作失誤和違紀行為，依照情節輕重和造成損失的大小，採取警告、嚴重警告、記過、記大過、降級、撤職、留用察看、開除等多種形式的處罰。實施後，儘管效果非常喜人，但也還是有問題：據說是個別員工“麵皮比較厚”，光是給予警告和記過，他們聞過則忘、根本不往心裡去。為此，他就使出“必殺技”——罰款，將員工的違規情況和績效考核同獎罰直接掛鉤。據稱，所有問題就此迎刃而解。
另一家向以管理嚴明而著稱的企業，其負責人在與筆者探討罰款制度的利弊時，稱他們在對員工開罰單時，其實是非常頭痛和倍感“冤枉”的：一方面，不罰款，無以體現制度的剛性；一方面，要因此受到來自員工的牴觸和曲解。他的分析確有一定道理：世界上鮮有企業將向員工猛開罰單作為自己的創利手段，更沒有哪家企業是靠罰款發家致富的；而且，由於員工違紀違規及工作失誤給企業造成的損失，往往數倍、甚至百倍於罰款的金額。所以根據這位企業負責人的說法，“罰款只是為了讓員工在心疼之後，印象深刻、牢記教訓罷了”。
當警告不再奏效、當記過漸失威力，而員工所犯的錯誤尚不足以將之開除的時候，企業應該慶幸還有罰款這個“輔助型管理工具”可資利用。相對於批評、警告、記過這類“雞毛撣子”，交納罰金這樣的“割肉之痛”，攸關生計，相信並不是每位僱員都可以不把它當一回事的。
制度是條“高壓線”
路邊有條高壓線，路人都被嚴厲告知不得上前觸控。有人不聽勸告，非要上去摸一下不可，結果被電擊中。對這種人，我們除了心生同情之外，多少覺得他有點“活該”。
罰款亦然。每個單位都有自己的“天條”及規章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。制度明明規定了員工該做什麼，不該做什麼，好象是標明瞭在哪裡哪裡有“高壓線”，令行禁止、不徇私情。這樣如果偏偏還有不信邪的傢伙要去碰碰，結果即使被碰得“頭破血流”，又豈能怨得別人？
好比說，企業為培養員工的良好習慣、保證體系健康穩步運營，一般都會規定幾大類禁忌，包括吸菸、吃零食、曠工，以及上班時間竄崗、打瞌睡等；言明如有違反，就要被課以罰款。有員工看旁人沒注意，就哪裡涼快哪裡睡著去了，當他接到罰單向人大吐苦水時，我們能同情他、並向他頒發一面“委屈獎”嗎？所以說，制度實際上只是用來約束、規範、管理那些違反制度和有違反制度動機的人；對遵紀守規的員工來說，即使制度的條款再苛刻、罰款的額度再大，也跟沒有差不多。
四川希望集團的治廠方針，是“以慈母般的關懷善待員工，用鋼鐵般的紀律治廠”，一向為外界所稱道。陳育新用他近20年的企業管理經驗證明：在嚴厲基礎上的寬容效果才好，在寬容之後的嚴厲才更有力度。他主張認為：必須讓員工明白，寬容是有限度的，並且寬容只會發生在提高認識之後。該企業有所謂的“十不準”戒規，據透露，裡面的條款“幾近苛刻”；到海爾參觀過的人也都在知道，這家企業的員工走路都被要求靠右行，在離開座位時則需將椅子推進桌洞裡，否則，都將被課以罰款……企業作這樣的規定，用意無非是希望全體員工在心目中形成一種強烈的觀念：制度和紀律是一條不可觸控的“高壓線”。
筆者近日參加了一個政府部門的會議，事後就非常感慨：整個會議期間，手機振鈴聲、接聽手機聲是吵成一片，即使在主持人板下面孔再三強調會議紀律之後，成效仍是不彰。筆者至此不得不承認某些企業的罰款制度，作用確實明顯。
據我所知，像在奧克斯集團的各項紀律中，就有一項規定是開會時不得有手機鈴聲，若違反，每記鈴聲罰款50元。據說，一開始奧克斯也沒有這樣做，但發現開會過程中手機鈴聲此起彼伏，使會議效果極差，等於沒開。於是決定不管大會小會，只要會議一開始，參會者手機都必須撥至振動或關機。從此，無論大會小會，都不再受手機鈴聲的干擾，即使是剛進奧克斯的新人也知道必須養成這樣的良好習慣，絕不觸犯。
但是，罰款制度畢竟是手段不是目的，使用過濫就會適得其反；同時任何企業的管理制度和行為規範，並不是十全十美的，它有一個建立、健全和完善的過程。我認為，企業制訂和推行罰款制度，關鍵是要遵循公開、公正、公平、公心的原則，並從技能培訓、企業文化建設和建立科學的獎懲機制入手，使員工心悅誠服、勇於認錯。
筆者在這裡想借用“熱爐法則”，來闡述罰款制度的四大懲處原則：
1、警告性原則：熱爐外觀火紅，不用手去摸，也可知道爐子是熱得足以灼傷人的。為讓員工趨利避害，企業的領導者就要經常對下屬進行規章制度的教育和宣傳，以警告或勸戒員工不要觸犯規章制度，說明罰款的種類和額度。如果有企業平常把規章制度藏在抽屜裡，誰都不知道里面規定了啥內容，等到員工違規後，才拿出來作為罰款的依據。這樣做，顯然不能服眾。
2、驗證性原則：用手觸控熱爐，毫無疑問地會被烈焰灼傷。誰若明知企業有相關規定，還要以身試“法”、觸犯單位的規章制度，就一定要對其進行懲處，以明紀律、以儆效尤。
3、即時性原則：碰到熱爐時，立即就被灼傷。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。
4、公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。管理者應該是罰款制度最直接的體現者，對自己倡導的制度更應該身體力行。如果“刑不上大夫”，那麼罰款制度有不如無，甚至比沒有更糟糕。
此外，企業在制訂罰款制度時，還必須遵守合理、合情的原則。比如說，員工在廠區內違規吸遊煙，你即使罰他一百、二百元誰都沒有話說，但如果提出罰款一萬元，那簡直就是暴政啦。在這方面，我國法律也有明確規定：企業對員工的罰款金額，不得超過職工工資的20％。
機制的創新和進步也很重要。企業一方面要鼓勵員工行使自身的權利和義務，以合理化建議等形式通過正常渠道對罰款制度進行完善，積極尋找更多替代罰款的其他辦法；另一方面，更要大力激勵員工，包括加大獎勵額度和範圍，有了罰也要有獎，形成“獎勵為主，處罰為輔”的激勵型管理機制。
只有當員工們理解、認同了企業的罰款制度後，才會少了因為“要罰我”而萌生的反感，多了“我認罰”的坦然和勇氣。
