為了確保我們的努力取得實效，我們需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。方案應該怎麼制定呢？以下是小編收集整理的方案公司6篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
方案公司 篇1
摘要：本文通過分析實行股票期權激勵方案在公司治理結構方面的要求以及我國上市公司實行該激勵方案遇到的障礙，提出可以用虛擬股票激勵方案替代股票激勵方案這一觀點，並分析了在我國上市公司中實行的可行性。
關鍵詞：股票期權；激勵方案；虛擬股票期權
一、概述
在現代企業中，所有權與經營權分離，物質資本所有者（股東）和人力資本所有者（經理）之間便形成了一種委託——代理關係。由於兩者之間存在著資訊不對稱，代理人就很可能會有道德風險和逆向選擇的行為，以使得其自身效用最大化，具體表現為偷懶和機會主義行為，這種行為往往會損害廣大股東的利益。產生這種現象的最根本的原因是兩者追求的目標不一致：股東希望實現公司市場價值的最大化，從而得到更多的投資回報和剩餘收入；而經理追求的是自身人力資本（社會地位，才能等）的增值和自身利益（報酬）的最大化。要避免這種現象，就需要一種制度設計，把股東利益這一指標引入經理的收入函式中，並使兩者呈正相關。簡言之，就是要建立一種激勵制度，使得經理人員從股東的利益出發，以實現公司市場價值最大為行為目標，經理人員股票期權方案就是這樣一種激勵制度。現在西方發達國家很多企業都實行了這種激勵經理人員的方案，有關調查資料表明，在1996年，《財富》雜誌評出的全球企業500強中，89%的公司在其高管人員中實行了這種制度。我國也有很多人士在理論上探討了這種激勵方案在我國實行的可行性及障礙，並有80家左右上市公司對這一激勵方案進行了創新實踐。筆者認為，股票期權激勵方案雖然在西方發達國家尤其美國取得了成功，但由於我國的法律及市場環境和美國有著很大的差別，我國大部分上市公司不宜實行高管人員股票期權激勵方案，對那些適合的上市公司，這一方案也要根據我國的具體國情加以修改。本文首先通過比較中美兩國在公司治理結構方面的差異，探討了實行股票期權方案在公司治理結構方面的要求，得出只有少部分上市公司可以推行高管人員股票期權方案的結論；然後分析了我國實行股票期權方案在法律及我國弱式有效資本市場上遇到的障礙；最後提出用虛擬股票期權方案替代股票期權方案，分析瞭如何避開法律障礙、並解決我國弱式有效資本市場帶來的問題。
二、實行股票期權方案在公司治理結構方面的要求
上市公司高管人員股票期權方案能否起到很好的激勵作用，在很大程度上取決於具體方案的設計，即授予數量、執行條件（主要是行權價格的確定）。如果條件對經理人員來說相當寬鬆、數量又比較大。則他們不需要付出多大努力就可以得到巨大的回報，對公司來說是得不償失；如果條件較為嚴格，數量又少，那麼經理即使付出很大努力也只能得到較少的回報，公司市場價值和高管人員效用的相關性不高，這樣就起不到應有的激勵作用。美國在這方面的經驗是建立嚴格的內部監管體系，以保證股票期權方案能有效而公正地制定和實施。其監管體系主要包括：（1）獨立董事制度；（2） 獨立的薪酬委員會；（3 ）獨立監事制度等。首先，看獨立董事制度，根據資料顯示：1995年美國標準普爾500指數的上市公司董事會的平均獨立性為64。7%，1997年上升到66。4%，兩職合一的公司比例1996年為16。6%，1997年下降為14。5%。其次，看獨立的薪酬委員會，美國上市公司通常在董事會下設立相對獨立的薪酬委員會，以確保高管人員薪酬（包括股票期權）的合理發放，如標準普爾500指數的上市公司幾乎100%的設有薪酬委員會，該委員會成員構成中92%為獨立董事（1997）。最後，看獨立監事制度，由於美國幾個大的股票交易所都要求其成員公司建立有外部董事參與的審計委員會，其職責包括：標準的審計複查；評價公司資訊系統的有效性；審查公司的法律事務等。這種審計委員會又分為多數獨立和完全獨立兩種，前者指外部董事在其中佔多數，後者指委員會的所有成員都為外部董事，所以美國上市公司審計委員會的獨立性程度非常強。美國的成功經驗表明，這種獨立性體制對有效的防範高管人員濫用權力、追逐私利、監督管理高管人員薪酬的合理發放、監督和確保薪酬委員會在股票期權方案的制定和實施方面保持獨立性和公正性，意義至關重要。而我國的大部分上市公司的治理結構存在很多的問題，比如：絕大部分上市公司董事會中內部董事所佔比例超過50%，有相當一部分公司中董事長兼任總經理，董事兼任高管人員。
這種公司治理結構難免會產生公司內部人員自己制定激勵方案獎勵自己的現象，從而使得激勵行為扭曲，損害廣大股東利益。所以筆者認為只有那些公司治理結構比較合理的上市公司（具體表現為外部董事佔董事會成員的50%以上），並在董事會下設立了獨立性較強（具體表現為外部董事佔其成員的50%以上）的高管人員薪酬委員會後，才適合推行股票期權激勵方案。
三、我國上市公司實行股票期權方案遇到的障礙
1． 法律上的障礙。首先，是股票期權方案中股票的來源問題，國外一般是通過發行股票時預留一部分、發行新股、或股票回購三種方法獲得執行激勵方案的股票。而我國法律規定資本金應一次交足才能開業，即註冊資本和實收資本必須一致，這樣企業在發行股票時就不能預留一部分股權。而《公司法》第149條又規定，上市公司不能以回購的方式購買本公司的股票，同時公司要獲得增發新股的條件又較嚴格，這樣我國上市公司股票期權方案就面臨著“無股可期”的困難。其次，是高管人員期權股票流通交易的問題，我國《證券法》規定上市公司高管人員在其任期內不得出售其持有的本公司的股票，這必然會影響高管人員期權股票的收益，進而影響股票期權方案的激勵效應。再次，是單個高管人員可以持有的股票數量受到限制，《證券法》規定，個人持股不能超過公司總股本的0。5%，如此低的.持股比例難以產生較強的激勵作用。
2． 我國弱式有效資本市場帶來的障礙。股票期權方案的實施，和有效的資本市場是分不開的。資本市場若有效，股票價格反映公司業績，公司業績越好，股票價格越高，股票期權的行權價差越大，高管人員收益越大，其產生的正向激勵也就越強。如果資本市場上股票價格和公司業績的相關性不強，也就是說公司業績變好其股票價格不一定上漲，或者股票價格上漲但其原因卻不是公司的基本面變好，在這種情況下股票期權方案的激勵作用就會消失。美國企業的股票期權方案獲得成功的一個重要保證就是其擁有強式有效的資本市場。而我國股票市場由於體制、歷史和規模等方面的原因，有效性不強。其表現就是股價不能完全反映股票本身的價值，經常出現股價與公司業績非對稱的現象。深交所一篇研究報告證明了這一點（有關資料見表1）。
由上表可以看出：總體而言，滬深兩市公司的業績與其二級市場股價表現的相關性較弱，甚至有的出現負相關，這樣的弱式有效市場會導致股票期權方案失效。
四、虛擬股票期權方案替代股票期權方案
綜上所述，我國上市公司目前尚不具備實施股票期權方案的條件。但是，筆者認為，這種方案實質上是一種讓高管人員（人力資本所有者）參與分享企業的剩餘索取權的激勵制度，在那些公司治理結構較為合理的上市公司（表現為外部董事佔董事會多數，並設有獨立性強的薪綢委員會）可以採取虛擬股票期權方案來代替股票期權方案，以解決我國上市公司實行股票期權方案時遇到的法律及市場障礙。虛擬股票期權方案包括以下三個不同於一般股票期權方案的內容：（1）公司每年根據實際經營情況和利潤大小從稅後利潤中提取一定數額形成專項基金，用以實行虛擬股票期權方案；（2）公司虛擬股票的價格並不等同於公司實際二級市場的價格，而是由公司獨立性很強的薪酬委員會根據公司具體基本面情況通過某種確定的方法計算出來的，該價格隨公司基本面情況的變動而變動；（3）公司根據高管人員執行期權時虛擬股票的價格和行權價格（通常為授予期權時虛擬股票的價格）之差和虛擬股票數量的乘積，以現金的形式支付，其資金來源為設立的專項基金。
虛擬股票期權方案最關鍵的是虛擬股票價格的確定方法，一般應將其價格與公司業績掛鉤，如會計報表中的每股帳面價值乘以某一個乘數（乘數相當於資本市場的價值放大效應），或者可以根據公司在最近的財務期間的每股淨收入乘以某個乘數得出。價格確定方法一經獨立性很強的薪酬委員會確定就不能隨意改變。高管人員的收益就是執行期權時虛擬股票的價格和行權價格（一般為授予期權時計算出的虛擬股票價格）之差和其可以執行的虛擬股票數量的乘積。這樣，高管人員的收益就和公司的業績牢牢掛起鉤來：如果公司的業績有了明顯的改善，那麼虛擬股票的價格將會大大上漲（由於乘數效應），通過執行期權，高管人員就可獲得可觀的收益；如果公司業績沒有改善甚至下降，那麼虛擬股票的價格會不變或下降，他們就不會得到股權收益。這種虛擬股票價格是由公司的業績決定的，不受二級市場上股票價格的非理性波動的影響，從而可以解決我國弱式有效的股票市場給上市公司實行股票期權激勵方案帶來的障礙。同時，由於是虛擬股票期權，因而不存在激勵股票的來源問題，也不存在高管人員可持有的數量限制問題，以及其在職期間所持有本公司股票的流通性問題。只要股東大會通過，就沒有法律上的障礙。該方案還有一個優點是高管人員行權後不會改變公司的股本數量和結構，也就是說，不會對二級市場上流通股產生稀釋效應，從而保護廣大股東的權益不受損害。
方案公司 篇2
一、上市公司國有股減持的難點和核心
上市公司國有股減持的難點是：
1.上市公司國有股減持各方利益的分配。國有股減持問題關係到方方面面的利益，但最主要的是國有股股東（即國有資產管理委員會）與流通股股東（即股民群體）的利益關係，國有股減持方案既要實現國有資產的保值增值，又要保障流通股股東的合法利益，既要照顧到他們的短期利益，又要兼顧到他們的長期利益，這是國有股減持的難點之一。
2.上市公司國有股減持的數量。目前國有股股東套、現動力比較大，如果按照國有股股東的意願，國有股減持的數量肯定比較大，這麼大的減持數量將對市場產生很大沖擊，所以，在方案中要使國有股股東的減持動力緩慢釋放，用市場的辦法控制上市公司國有股減持的數量是國有股減持的難點之二。
3.上市公司國有股減持對股市的震動。國有股減持的任何方案都不能以犧牲股票市場的穩定繁榮為代價，這是一條必須嚴格遵循的原則。但是，國有股減持的任何方案都不能避免對股市產生波動，如何使方案出臺時對股市的震動最小是國有股減持的難點之三。
上市公司國有股減持的核心是：
上市公司國有股減持的核心是減持價格。例如，1999年的“雲天化”回購國有股登出減持案例，以每股淨資產為回購價格，市場普遍認為是利好訊號，導致其股價在二級市場上強勁上升。再如，20xx年的烽火通訊等四隻新股按發行價捆綁減持國有股，市場普遍認為是利空，股市應聲大跌，導致管理層後來不得不暫停了國有股減持。所以，國有股減持價格不能是靜態，而應該是動態，應該是先低後高，讓市場有一個逐漸適應的過程，同時，使得減持數量從小到大，達到一個峰值後，又能逐漸從大到小地過渡到全流通，使國有股全流通在平穩中實現。因此，國有股減持方案應該以減持價格為核心來設計。
二、上市公司國有股減持方案的設計
上市公司國有股減持方案的設計指導思想是：既要實現國有資產的保值增值，又要保障流通股股東的合法利益；既要避免股市產生劇烈震盪，又要便於最終平穩實現國有股全流通，徹底解決中國股市的歷史遺留問題。
為了實現這一設計指導思想，本方案設計以國有股減持價格為核心，減持價格是先低後高的動態變化，減持價格可由下列公式計算：
P=P0（1+k）i
式中：P——上市公司國有股減持價格（元）；
P0——上市公司國有股每股淨資產（元）；
k——上市公司國有股減持價格每年加價比率；
i——上市公司國有股開始減持後的第i年，i=0，1，2，……
對於新股，P0是指股票發行後的每股淨資產。對於老股P0是指經過會計師稽核確認的每股淨資產。
在上市公司國有股開始減持後，如果上市公司實施分紅、送股、配股、增發，減持價格也要除權，具體除權價的計算是：
1.分紅
減持除權價=減持價格-每股現金股息額
2.送股
減持除權價=減持價格／（1+送股比例）
3.配股
（1）國有股參與配股
減持除權價=減持價格
（2）國有股不參與配股
減持除權價=減持價格-由其他股東配股而增加的每股淨資產
4.增發
減持除權價=減持價格-由增發而增加的'每股淨資產
經過分紅、送股、配股、增發除權後，國有股減持價格公式也要進行相應改變，即變為：
P=P*（1+k）j
式中：P——上市公司國有股減持價格（元）；
P*——上市公司國有股減持除權價（元）；
k——k市公司國有股減持價格每年加價比率；
j——上市公司國有股除權後的第j年，j=0，1，2，……
上市公司所減持的國有股必須由流通股股東優先認購，國有股減持時，二級市場不做除權處理，這樣一方面保護了持有該上市公司股票的流通股股東的利益，另一方面又能避免該股票的劇烈波動，進而保持股市的健康發展。
本方案不限制國有股股東按照減持價格出售國有股的數量，只是限制其出售的價格，這是遵循市場經濟規律，依靠市場的力量，使得減持數量從小到大，達到一個峰值後，又能逐漸從大到小。因而，國有股開始減持時，是有條件的全流通，一旦上市公司國有股減持價格大於或等於股票的市場價格，公式立即不適用，即就在這隻股票上，在那時實現了真正意義上的全流通。
三、上市公司國有股減持方案的分析
1.上市公司國有股減持數量不受限制，只限制其減持價格。
本方案只限制上市公司國有股減持價格，而不限制其減持數量，這是有條件的國有股全流通。首先，國有股開始減持的當年，是按每股淨資產減持的，減持價格相對比較低，以後每年減持價格都在提高，國有股股東會意識到這一點，其在當年減持國有股的意願不會很強烈，減持的動力不會很大，所以，不會對股票市場造成大的衝擊；其次，上市公司國有股減持主要有兩個目的：1.是為了補充社會保障基金的不足；2.是從國家不需要控股的一般性競爭領域撤出。這兩個目的雖然對上市公司國有股減持造成一定的壓力，但是，一方面補充社會保障基金的不足有多條渠道，這方面的壓力可以分流，另一方面從國家不需要控股的一般性競爭領域撤出不是緊迫的任務，在減持價格比較低的情況下更是如此，因此也不會對股票市場造成大的衝擊：
2.上市公司國有股減持價格應該是在每股淨資產以上。
上市公司國有股減持價格是在每股淨資產以上，特別是新股還要是溢價發行以後的每股淨資產以上，這似乎是國有股股東侵佔了流通股股東的利益，實際上不是這樣。本方案之所以規定上市公司國有股減持價格在每股淨資產以上，不僅是遵照國務院國資委和財政部聯合公佈的《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》辦事（該辦法於20xx年2月1日起執行）而且也符合經濟學原理。雖然國有股是1元1股，而流通股是溢價發行，但是，我們應該知道，能上市的國有企業都是贏利比較好，有發展前景的優秀企業，這些企業在創立過程中，國家承擔了創業風險，流通股股東之所以要溢價購買，實際上是支付機會成本。即使是一些效益不好甚至虧損的老股，由於過去長期同股不同權，國有股喪失了流通權利，承擔了不能流通的風險，作為補償，國有股減持價格也應該在每股淨資產以上。
3.上市公司國有股減持價格是在每股淨資產的基礎上每年增加，增加的比率為k.
國有股減持問題關係到方方面面的利益，但最主要的是國有股股東（即國有資產管理委員會）與流通股股東（即股民群體）的博弈關係，博弈雙方都有兩種行為選擇：國有股股東的行為是“減持”或“不減持”，流通股股東的行為是“支援”或“反對”，博弈各方的支付函式由他們對其收益或損失的預期決定。如果全部都是按每股淨資產減持國有股，流通股股東的行為肯定是支援，國有股股東的行為可能是不減持或者是少減持，這樣達不到國有股減持的目的；如果是按市場價減持國有股，國有股股東的行為肯定是減持，流通股股東的行為肯定是反對，股票市場就會下跌，國有股減持就會夭折，同樣達不到國有股減持的目的。但是，本方案引進了國有股減持價格增加比率k，也就是改變博弈雙方的支付函式，也就使靜態博弈變為動態博弈，使靜態的納什均衡變為動態的納什均衡。國有股減持開始時，減持價格是每股淨資產，流通股東的行為肯定是支援，雖然，國有股股東減持熱情不高，但是，受到社會保障資金缺口的壓力以及各地方政府的減持動力的影響，國有股還是有一定數量的減持，隨著減持價格逐年提高，減持數量逐年增大，到達一定減持價位後，減持數量達到最大，然後又逐年減少，這是因為社會保障資金缺口壓力已經下降，同時國有股股東預期還有更高的減持價格，並且有些股票國家還需要絕對控股或相對控股，可以減持的股票數量也大為減少，實際上到真正意義的全流通時，市場壓力已經不大了。
有了國有股減持價格增加比率k，對股票市場的穩定有很大好處。雖然國有股減持開始的時候是以每股淨資產減持的，流通股股東熱情歡迎。但是，隨著國有股減持逐年展開，減持價格也逐年提高，流通股股東的熱情也會逐年下降，這就使得流通股股東也有一個理性預期，對二級市場的股票炒作就是一個限制，象億安科技那樣的炒作現象就會大大減少，國有股減持就像一個穩定器，使得中國股市平穩發展。
國有股減持價格增加比率k的大小對國有股全流通程序的長短以及股票市場的穩定有很大的影響，k太大了，國有股全流通的時間可能會縮短，但是，市場穩定難以保障。我們認為k為10%比較合適，如果k為10%，十五年後減持價格是每股淨資產的4.17倍，二十年後減持價格是每股淨資產的6.73倍，也就是說十五年到二十年後國有股可以實現真正意義上的全流通。
4.能使上市公司國有股從減持到全流通平穩過渡，避免股市的劇烈波動。
本方案應用了期貨投資理論中利用基差套利的原理。在期貨投資中，如果期貨價格大於或小於現貨價格，它們之間的差額就是基差，期貨投資者就可以期貨做空買入現貨或者期貨做多賣出現貨進行套利，因為隨著期貨交割期的臨近，期貨價格和現貨價格將趨向統一。本方案國有股開始減持當年，i=0，即減持價格就是每股淨資產，以後每年增加，這種變化是比較緩慢的，有利於流通股股東的適應，隨著時間的推移，市場會利用自身的調節能力，使得上市公司國有股從開始減持平穩過渡到全流通，避免股市的劇烈波。動。過去解決內部職工股的問題就是一個很好的例子。
本方案並不規定減持年限，而是規定一旦上市公司國有股減持價格大於或等於股票的市場價格，公式立即不適用，即就在這隻股票上，在那時實現了真正意義上的全流通，這本身就是對不同的股票進行不同處理。例如，有些戴ST或PT的虧損股票，國有股減持就可能在該股票上提前實現全流通，這不僅在股票市場上倡導理性投資，而且也為虧損股的資產重組提供了市場運作平臺。有些學者提出對不同公司採取不同方案，我們認為這種做法理論上可能行得通，但實際上沒有可操作性，因為那樣，就會引發各種“尋租”，反而不能實現股票市場的“公平、公正、公開”。
總之，本方案以減持價格為核心，國有股以每股淨資產開始減持，以後每年增加減持價格，依靠市場自身的力量，調節國有股減持數量，使其逐漸從小到大，達到一定減持價位時，減持數量達到一個峰值，然後使其逐漸從大到小，最終平穩實現國有股全流通。
方案公司 篇3
為了確保集團不因出現突發事件而遭受巨大的經濟損失和信譽損失，最大限度地化解可能引發的經營風險，特制定本方案。
一、目的
應急方案是指標對本集團發生突發事件，可能導致人身安全和集團財產受到威脅或者業務出現差錯、停頓而採取的應對策略，以保證人身和集團安全或將損失降到最低限度而採取的一系列預防、搶救和恢復業務執行的完整措施。
二、應急組織及職責
設立應急指揮中心。指揮中心負責人實行一把手負責制；成員由各部門經理、主任擔任。
組長： 副組長： 成員： 應急指揮中心的主要職責是：
（一）組織制定相應的應急方案；
（二）根據應急方案對各實施環節組織做好相應的準備；
（三）組織進行應急方案的操作演練；
（四）決定啟動或停止應急方案；
（五）組織恢復正常工作。
三、突發事件的內容
（一）集團內部發生的突發事件
1.職工在上班期間發生重傷、死亡或者急性中毒事故。
2.火災、爆炸事故。
3.車輛發生重大以上交通事故。
4.工人罷工或群毆。
5.重要生產設施、物資材料被盜、或損壞。
6.部長以上管理者或重要崗位員工被綁架、被拘留、逮捕。
7.其他足以影響各部門或公司生產經營正常進行的事件。
（二）與本集團業務相關的其他行業發生的突發事件
1.重大火災、爆炸事故。
2.工人罷工。
3.董事長或總經理突然重病或死亡。
4.其他足以導致與我集團業務密切相關的公司、政府部門停產停業的事件。
四、突發事件的處理程式和措施
（一）迅速報告。當事人或知情者應立即向集團辦公室報告，辦公室根據情況提出處理意見或報總經理批示。重大緊急情況可直接向總經理或董事長報告。
（二）單位發生安全事故後，現場最高負責人即為臨時總指揮，一面迅速報告，一面採取有效措施組織搶救，防止事故擴大，減少人員傷亡和財產損失。
（三）要注意保護現場，防止故意破壞事故現場、毀滅有關證據。
（四）應急指揮中心接到報告後，應根據報告內容，迅速做出反應，提出應急措施。
（五）職工發生重傷、死亡或者急性中毒事故時，應立即送往就近的救護、醫療單位搶救。
（六）發生火災、爆炸事故，要立即切斷事故點的'電源，然後一面組織滅火，一面報火警。
（七）發生重大以上交通事故，應立即電告交通管理部門和保險公司。車隊隊長、公司分管副總經理應立即赴現場組織搶救。
（八）重要生產設施、物資材料被盜，應保護好現場，並通知公安部門。
（九）發生部長以上管理者或重要崗位員工被綁架、被拘留、逮捕事件，應立即指定臨時人員代理，不得停工、停產。
五、應急準備
應急方案的基礎是準備。只有做好各種情況下的應急準備，才具備應急處理的基本條件，才能在各種緊急情況下以不變應萬變。
（一）應急人員準備
各公司應做好應急人員的調配、培訓與演習，並形成檔案或材料，以明確職責，防止走過場，保證在出現事故時，能按行動方案應急。
應急人員應包括主要業務部門的代表、相應職能領域的專業人員、業務連續性及災難補救方面的專家、業務分析人員、業務及技術人員等，負責應急方案的實施，處理各種各樣的技術問題。保證在關鍵時刻應急組織和人員立即可調遣到位。
應急人員必須嚴密組織，職責分明，有應急處理能力，瞭解職責範圍內的應急方案，能在關鍵時刻履行職責。
做好各類應急人員和各項核心業務的應急演練，發生突發事件時，能按行動方案應急。
（二）應急物質準備
按照各種業務過程，必須做好應急物質準備，主要包括：車輛、重要生產設施的備用元件、通訊聯絡工具等。由辦公室負責配備和調配。
（三）應急方案的測試
應急方案的制定是理性思維與業務經驗相結合的結果。其執行結果的正確性、有效性必須經過實際驗證。而在執行應急方案之前，採用建立模擬環境，進行全面測試，是一項有效的方法。通過應急方案的測試，可以評估應急措施在發生突發事件時是否發揮預期的作用以及能否在特定的時間段內順利實施。通過測試，完善應急方案，對所需達到的目標和實際結果的對比來分析測試結果，確認應急方案應有的功能，對應急方案進行必要的修訂和完善。
（四）應急方案的培訓
培訓的目的：為實施應急方案培訓人員，提高應急機構人員應急處理的水平。
培訓要求：被培訓人員要達到理解應急方案內容，明確個人職責的目的。熟悉本崗位的具體操作內容。
（五）應急方案的演練及驗收
通過在模擬環境中操作，檢驗應急方案是否可行；
提高應急人員實際操作的熟練水平。演練由應急指揮中心統一組織，監控中心提出演練方案及演練內容，並演練全過程，進行跟蹤和記錄。通過演練，要達到確認崗位、人員、責任。提高組織指揮、應急處置、快速反應的能力。
方案公司 篇4
為促進我公司安全生產形勢穩定，結合公司實際情況，對我公司下屬農村短途客運車輛進行集中排查治理，對本次排查治理內容和相關要求做了明確規定，對排查出的隱患進行整改，落實情況如下：
一、加強組織領導，落實主體責任
成立了以總經理為組長的安全隱患大排查領導小組，督促行動的順利進行。
組 長：許選華
副組長：達者衣體
成員：馮曌、何瓊、羅瓊、羅豔
二、公司配備有兩輛車作為應急車輛，一但發生事故，車輛立即前往現場。
三、領導小組嚴格執行24小時值班制度和領導帶班制度，制度了實施辦法，提高了對做好汛期安全隱患排查（自查）工作重要性的認識，切實克服麻痺大意思想，強化領導，精心部署，制定了《防汛應急預案》，並明確了職責，落實了責任，紮實認真的對本公司80輛客運車輛安全隱患開展了一次拉網式的摸底排查，並對公司內部用電安全、電器裝置、電線佈置等進行了排查整治。
四、是充分利用GPS對營運車輛的適時監控，對正在路上行駛的十一輛車駕駛員電話告知，讓其注意安全。
五、公司組織駕駛員代表參與這次“切實做好防範應對新一輪強降雨確保交通安全”的'活動中，提高了本公司駕駛員的安全意
識和業務素質；
六、確保萬無一失，要求公司所有客運車輛已全部停運。
七、切實做好強降雨和汛期災害防範工作，切實加強惡劣天氣的交通安全保障工作，把確保人民群眾生命安全作為第一要務，公司以總經理為組長的領導小組對我公司農村道路客運車輛進行安全隱患整治專項行動，對檢查工作進行監督指導，對排查開展情況進行督促檢查，研究解決檢查工作中發現的突出問題，負責安全隱患整治工作的總體協調，資料收集、整理上報。
八、在安全隱患整治專項行動中，對我公司的組織機構、設施裝置、教育培訓、現場管理、安全隱患逐月排查治理落實情況等進行了全面檢查。
九、強化責任制，排查與治理並舉，確保汛期農村客運安全、順利進行。公司對排查中發現的安全隱患等問題做好臺帳登記，制定治理措施，及時治理，限期治理，排查與治理並舉，以保證排查工作真正收到實效，確保汛期客運安全進行。
十、通過簡訊平臺，每天向駕駛員傳送天氣預報，密切注視天氣變化，讓廣大駕駛員瞭解掌握災情預報預測，遇到災害性天氣盡量不外出，已出門在外的要尋找安全的地帶避災、防洪自護。
通過“安全隱患大排查”，進一步落實公司安全生產主體責任；司乘人員的安全意識得到了明顯提升，形成濃厚的人人講安全的良好氛圍；建立和完善了隱患治理的長效機制，有效消除了事故隱患，促進我公司安全生產工作的持續穩定發展，為全面落實“安全第一，預
防為主，綜合治理”的方針，持之以恆地落實隱患排查工作，打下堅實的基礎。
雷波順達短途客運有限公司
20xx年3月18日
方案公司 篇5
在探討領導工作組合部分之前，注意到：好的領導才能並不是憑空而來。比如，好的士氣培養不是隨主管的興致偶而去製造的。而是主管必須把他列為固定工作的一部分，主管在訂定計劃時，必須把充裕的時間分配到士氣的培養與人際關係的建立。這不僅不能被視為小問題，而是要確保每個月至少抽出一些時間坦誠而善意地與每位業務員溝通；這是為了瞭解他的問題，以便設法替他解決；為了揭開或發展他潛在的鬥志；為了與他的家人多做聯絡。
（一）個人榜樣（以身作則）
在領導才能的諸多特質中有一項特質，其地位凌駕於其他特質之上。當其他特質可以免除是，他仍然要具備。這種特質就是個人榜樣。
主管不必是營業單位最好的推銷員，也不必是最有學識的壽險人員。他樹立個人良好榜樣的責任，並不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不過他一定要成為自我規律的最好榜樣。在回顧主管工作是，很容易只想到跟著而來的權利及聲望，實際上，管理的責任才是最優先考慮的，主管為其成員樹立個人榜樣的責任也十分重要。他為個人樹立自律標準，一定要超過他為成員所樹立的標準。
當業務員替自己找藉口說：“我幹嘛要做？我的主管都不做，”他便是在學樣。人都有一股強烈傾向，要照著領導者的榜樣去做；假如領導者的自律標準鬆懈，則下屬一定也鬆懈。
為使個人榜樣是他人遵循的模範，領導才能所付出的代價必須放置在自律上。
（二）專業能力
在領導才能的架構上，第二個步驟是與主管的專業能力有關。
要注意的是，專業能力的含義並非指主管必須有輝煌業績的紀錄。或具有其他特別的技術。其意義是主管應該具備足夠的推銷和管理知識、技巧和個人素養，便是一個很有個性的人。換句話說，主管必須瞭解經營管理及銷售管理的工作，還有訓練及輔導工作。就業務員來說，主管必須具有很好的智力。但不必是是超
前者。更重要的，他必須有很紮實的工作根基，並有能力培養業務員得知識、技巧及習慣。基於此，他的屬員必須對他的才華及能力有絕對的信任感；他必須不斷為他的屬員盡心盡力，以贏得他們的愛戴。
專業能力也正因為這方面的需要，造成業務員喜歡主管跟他們一起工作。一方面幫助他們肯定自我，因為這樣才確實證明主管重視他們的工作。另一方面，主管藉機幫助他們克服難關也可顯示主管有真正專業能力。然而，與業務員一起工作太頻繁，也往往造成業務員的依賴心理，這對培養良好士氣有所不利。因為浮濫或草率地給予幫助，其價值絕對不及選擇性及真正的協助。
因此，主管必須有誠意來培養其屬員。每個人通常最在乎自己的成就，聰明的主管都知道他的效率應建立在培養成功業務人員的基礎上。
（三）人際關係士氣培養
良好士氣大抵從處理人際關係的技巧及善於與人交往的能力衍生出來。 士氣被界定為一種心理狀態一種態度，一種觀點，支配業務員的感受，並影響他對營業單位、主管、公司與本身工作的態度。
士氣的含義既已界定，士氣在營業管理工作中所佔的重要性愈加明顯，因為從業務員的觀念可以知道他是否接受我們介紹給他的各種事務或方法。以下的說法，非常貼切：“你告訴他的不能算數，要緊的是他是否能接受。”
讓我們從實際的角度看一看，假設身為主管，知道有一種效果不錯、既特殊又新穎的尋找準客戶的方法，你可以在開會時向全體同仁報告，也可以在辦公室個別向業務員說明。但除非他們接受它也就是說，除非他們對你表示接納的態度否則你就像對著月亮訴說一般。在這種情況下，低落的士氣正如張懸在你與業務員之間的一種無形但無法穿透的帷幕。相反的，高昂的士氣亦即高度的接納代表你的業務員十分樂意去接受及運用你告訴他們的新觀念，這或許不是什麼石破天驚的觀念，然而只要用心加以運用，必有較佳的表現。
士氣與業績息息相關。高士氣與高生產力的比例遠超出低士氣與低生產力。因此，除有充分訓練及輔導之外，良好士氣的建立與維持是主管在管理上的首要任務。
現在列舉有效培養士氣的方法如下：
1、誠意幫助你的業務員，①訂定正確的目標，②運用有效的推銷技巧，③達成他們的目標
2、善待你的業務員，避免受“主管”這個頭銜的不良影響，不要有“我是主管”的心理，不斷提醒自己，“我為他們工作，不是他們為我工作。”
3、尊重業務員的地位，承認他們的重要性
4、避免偏袒不要特別愛護某個業務員
5、避免擺出傲慢自大的態度
6、待人要坦率誠實，不要虛張聲勢這樣做維持不了多久
7、不要光說不做
8、信守你的諾言。一有承諾便要做到，做不到的`話要說出原因不能只是找藉口
9、為你的業務員爭權益，儘快將其投保書送呈總公司，遇有承保上的問題，要確定這些保件已受到公平合理的處理。
10、對值得褒揚的業務員，要給予獎勵及認同
11、批評一個人之前要慎重考慮
12、別在老業務員面提起今日之星
13、對業務員本人及其家務事，表示誠懇而真誠的關懷
14、建議但不要批評，別指責他沒有活動；何妨向他建議一項活動計劃
15、有必要提出批評時，請私底下提出
16、做有意義的建設批評，不要做有破壞性的消極批評，保持開放的心胸，做錯事情時，很坦然地承認
17、批評時，要用話語表示瞭解，他有能力把事情做得比現在更好，而且他是願意把事情做得很好的人
18、開啟你辦公室的大門，讓業務員容易跟你保持聯絡
19、分配辦公室的空間，要公平處理
20、自己要做到要求業務員所做的
21、說“我們”，別說“我”。請業務員提建議及表示意見
22、用“問”不要用“告訴”，用間接方式表示你的意思
23、夠資格業務員，要幫助他晉升，即使因而失掉一部分直接業績，也在所不惜
24、讓你的業務員參與及計劃營業單位的活動，使他們覺得這是他們的營業單位，由業務員組成活動委員或許有幫助
25、答應幫忙別人時，要心甘情願，別勉勉強強
26、保持愉快的心情，別讓你的消沉影響整個營業單位的氣氛
27、別表現自己是“優秀”的，即使你有才能，態度上也要謙遜
28、確定內勤（行政）人員，很樂意為業務員服務，並且在他們的態度裡面表露出來。別讓他們表現出優越感，應讓他們以謙遜的方式表示他們願意配合業務員的需要而工作
29、永遠不要採取高壓或獨裁專橫政策
30、別和自己的業務員搶業績
31、應保持公正，不讓業務員對這點質疑
32、注意每位業務員要和諧相處
33、與業務員往來，要超乎公平、慷慨大方
34、總是站在業務員的背後支援他們，要讓他們知道，無論遇到什麼情況，都會盡力協助他們
由此可見，激勵士氣的有效方式很多。譬如，人通常都喜歡在公開場合受人誇獎，這不失為有效的方式。為什麼人通常喜歡在公開場合受人誇獎呢，根本原因與兩項原則有關，即人有自我肯定的意願，以及人有追求穩定感的意願，自我肯定只要施之以誠，可以激發一個人去完成原來以為不可能達成的工作，至於對別人發自真心的讚美，有強烈的反應的是人的天性與本能，是值得開發的資源。 第二項原則是與業務員在經濟上及精神上建立穩定感有關，許多主管也許難以瞭解經濟不穩定的實質意義，但無論如何它曾打擊過許多的士氣，精神上的不穩定，也具有顛覆作用。像營業單位作業規定有所變動而事前未與業務員協商，都可能造成業務員精神上及情緒上的不安。
只要把士氣功能設想成利用兩根支柱架構起來的建築，便可以很清楚地呈現在你的眼前。一根支柱是自我肯定，另一根是穩定感，在支柱下面支援整座建築物的是誠懇的基礎。若缺乏誠懇，整座建築則沒有堅實的基礎，隨時都可能垮塌下來。
（四）分析問題的能力
管理一直是動人而具有挑戰性的工作。原因至少有二：
一是因為我們尚未發現許多根本問題的最終答案。這些問題只要有人需要為別人的行為負起責任便會存在。
二是因為在我們這個行業裡，在不同期間都會產生一些新的問題。
顯然，所有問題都無法預測，有些甚至無可避免。可是我們的管理工作就要能察覺到每個突發問題，然後設法解決。
許多問題並不難用一般常理陳述，但它們還需要更具體的分析。例如：保單失效的問題。
可是我們實際上指的是什麼呢？
哪一種類的保單失效終身壽險、定期壽險、養老壽險或是保單付費的方式？它何時失效第一年，第二年，更多年？在何地失效在一個業務員手上，或兩個、三個、每個人？
當問這些及其他為題時，我們已開始為失效問題下定義並逐步接近他的原因。
要點是，我們是否忽略了清楚界訂的問題步驟？（這種事在急切想解決問題時常發生）我們是否經常把情況及問題混在一起？單一的問題也許顯現一種或多種情況？單一的情況也許是許多問題的結果。當我們企圖去分析問題時。我們務必把這點牢記在心。
這種情況逢到業務員個人的問題時尤其明顯，因為業務員可能把問題隱瞞起來，或者不知道自己的問題，或者不願意把真實的問題提出來，情願說些主管樂意聽的話。
人都有想要征服情況或將其移除的傾向，因為它是進入視野的第一件事。因為我們匆匆忙忙便下結論。
另一部分的困難是情況經常使判斷錯誤，通常因為過去的某件事或某些經驗使我們妄下結論。
這種情形便是所謂的“固定”。就像固定在框架內我們就在裡面活動。為了有效的解決主管所面臨的個別問題。必須學會避免被過去敬仰的框架所束縛，能夠將視線越過問題的明顯界線之外去發現解決的途徑。
請別誤會我們的意思。“固定”的影響力並非都是不好的，通過經驗，尤其是通過那些自己經歷過的事務的經驗，依照過去經驗所學的的事務，運用到現在的經驗是最好的假如兩種情況真是完全一樣。不好的是當我們未能在相同檔案不相同情況之間加以分辨時，我們就糟了。
因此，分析問題的第一步，就是下定義。這句話的意思是將對實際問題分解。 對問題分析實際上是進一步探討“目前是什麼狀況”，與做計劃有同樣的過程與效果，這點我們在第二章已經詳細討論過對於解決問題之方法將大有幫助。
讓我們在回顧一下，這些步驟如何對問題的解決發生作用。假如你看出你的失效率頗高，你的問題來了。
失效率有多高？其起因及緣由是什麼，什麼保單的失效率較高。 決定想達成的是什麼
就是想要改善失效率
然後你要如何著手改善，你將使用哪些方式？
最後，要定期追蹤審查事情是否有進展？
總括的說，在分析問題上，最重要的就是認清“固定”所帶來的影響，認清一般性的錯誤，免得再犯錯誤，也可以更有技巧地處理問題，這是十分重要的。因為它正是領導才能必備條件之一。
（五）激勵
激勵驅使人“願意竭盡所能”是領導才能的第5個步驟，他是使人成功地施展所長的過程使人因為願意竭盡所能而工作得更起勁更有效率。
沒有人肯努力工作，假如他沒有意願工作。因為，目的就是使人願意奮鬥，願意改善自己及改善結果。在許多情況下，我們一想到激勵，便聯想起業務彙報或競賽等團體活動。它們在營業單位工作上固然有其地位，但更重要的是個別式的激勵把具有驅策力的意念灌輸到我們業務人員的腦海中。
很少人在內心存有這種驅策力，我們大多數人都要別人督促去發展我們工作上的才能。因此這是一項使人“願意竭盡所能”的工作，其重要性甚至凌駕於技術之上。
到了這時務必要區分激勵與士氣的不同，因為沒有良好的士氣，你在激勵上所費的心血都將白費。士氣是氣氛；激勵是過程。士氣是肥沃的土壤，激勵是把種子撒在土壤裡。
在你期望意念得以生根發芽之前，你自己心裡必須具備開放的態度。你更必須建立健全良好的工作關係。假使你對業務員個人的狀況不很清楚，你在激勵上所費的心血將無法造成效果。因此：
發掘，製造並加強願望
強化他的目標
自我肯定
發展他的技巧
重燃起他的熱忱。
方案公司 篇6
針對目前消費水平的日益上升，公司為了提高員工收入，實現員工與企業利益的最大化，現將本廠xx年車間計件制員工的各項福利待遇調整公佈如下：
一 滿勤獎
在遵守公司考勤制度的條件下（不遲到，不早退，不請假），滿勤獎由原來每月80元調整到100元
二 住房補貼/加班費
1．本廠宿舍如果滿員，無法再安排員工入住的情況下，給予每人每月房租補貼100元；
2．星期天晚上加班費統一調整至6元/小時
三 年終獎
1．全年純計件工資總額達到13500-18000元的員工，按工資總額的10%計算年終獎，純計件工資總額達到18000元以上的員工，按工資總額的12%計算年終獎，該獎勵在年終結算工資時一併結算；
2．計件員工在享受年終獎的同時，從xx年起，做滿一年（中途不辭、離職）即可享受200元忠誠獎，第二年增至300元，並以每年100元遞增，該獎勵在年終與最後一個月的'工資及年終獎一同發放；
四 xx年初福利
1 從農曆正月初八起至四月初八止，在此三個月內，按計件工資的30%予以獎勵，該獎勵的50%與同月工資一併發放，餘下部分三個月後與工資一同發放；
2 凡在正月初八、初九、初十之內返廠正常工作的員工享受春節開工紅包50元、30元、20元，並統一補貼200元/人車費（車費補貼年底支付）；
五 其他福利政策
1 員工入職一個月，經試用合格即與公司簽訂勞動合同，並辦理社會保險；
2 停工待料補貼由原來每天15元改為25元，停工一天補貼一天，廢止“停工三天才享受補貼”的規定；
3 公司內部員工介紹熟練技術員工進廠（過去一年未在公司入職），給予推薦獎勵200元；（工作滿6個月，支付100元；工作滿12個月，再支付100元）
六 本方案從xx年春節開工後施行
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