企業在建立現代企業制度過程中，通過ISO9000質量管理體系認證及持續有效執行，有利於不斷規範企業管理。ISO9000質量管理體系控制程式檔案體現業務流程處理的思想，而業務流程管理關注企業內部關鍵流程或核心流程，通過一系列的增值活動，可以促進企業提高流程效率及企業績效，優化和提升企業管理。下面是yjbys小編為大家帶來的ISO9000質量管理體系與流程管理的知識，歡迎閱讀。
9000與BPM關係
(1)ISO9000與BPM關係。ISO9000的檔案結構包括：質量手冊、程式檔案、質量記錄等，其中，程式檔案對業務流程操作有嚴格的規定。流程管理在業務流程描述階段可以把ISO9000的程式檔案作為重要的參考資訊，與通過現場訪談，調查問卷等方式，瞭解企業現狀及業務流程運作。對於已經進行ISO9000質量管理體系認證的企業，不但有整套業務流程圖，而且幾乎每一位員工都會繪製業務流程圖，對業務流程進行描述的能力比較強，極大方便企業流程管理。
(2)ISO9000與BPM的區別。ISO9000重在“規範”。企業運營中存在的活動見的等待、活動的重複、內部往返搬運、反覆稽核、手工匹配來自不同部門的多種表單等做法，按照“做了的一定要寫，寫了的一定要做”的原則，在ISO9000中仍然可以被“規範”下來，只要不對產品質量產生影響及危害，都可以在ISO9000中“做”與“寫”，將業務流程落實下去。
而BPM重在“提升”。所以企業組織的最終目的應該是以某種服務方式為顧客“增加價值”，通過關注企業現有的關鍵和核心流程，從“計劃、部門、崗位、制度、績效、報表、IT”七個方面運作或者優化流程，進而消除非增值活動和調整核心增值活動。通過對流程中的非增值活動(“環節”)進行清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”來系統改造現有流程及提高流程效率，使得流程更加合理與容易操作。
是推動ISO9000持續改進的動力
ISO9000族標準在ISO9000、ISO9001和ISO9004等三個核心標準組成。ISO9001標準時組織建立質量管理體系的要求標準。ISO9004是組織進行持續改進的指南標準。在實際工作中，由於ISO9000認證的依據是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分組織僅僅滿足於達到ISO9001標準要求，即實施ISO9001標準組織數量遠遠超過使用ISO9004標準的'數量，即要求標準而不是指南標準在企業中起主導作用，而不追求整體業績的改進，都是未能全面理解ISO9000族標準的反映。所以說，ISO9000在組織的質量工作中只是基礎性作用，僅僅為組織架設了一個基礎質量管理平臺。
ISO9000質量管理體系反映了企業質量活動的持續發展，是企業管理得客觀要求。流程管理從對現狀流程進行描述開始，發現問題點，找到改進的目標流程，為企業業務流程的持續改進給出了方向和手段，它同時關注如何通過崗位職責的合理設定、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規範來保證目標業務流程的真正實現。ISO9000需要持續改進，不斷增強顧客滿意程度，但更需要流程管理、其他許多管理理論實踐的推動，才能為租住帶來一個垂直的質量管理體系。
企業發展需要多種管理理論的綜合實踐，在組織實施ISO9001標準，而未使用ISO9004指南標準時，流程管理是組織確保質量體系得到持續改進和規範的一種管理理論和方法，流程管理和其他管理理論在本質上是不矛盾的，流程管理與ISO9000質量管理體系的結合，有利於不斷提升和規範企業管理，增強企業綜合競爭力。
3.從案例看BPM和ISO9000體系的結合
第一個案例是福特汽車重建應付款流程。美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位於北美的預付款部門，僱傭員工500餘人，負責稽核並簽發供應商供貨賬單的應付款項。但日本馬自達汽車公司應付賬款工作的只有5個員工。5：500，這個懸殊的比例讓福特公司的決策層再也無法泰然處之了。福特公司傳統流程為：①採購部門向供貨商發出訂單，並將訂單的福硬體送往應付款部門;②供貨商發貨，驗收部門收檢，並將驗收報告送到應付款部門;③供貨商將產品發票送至應付款部門，“訂單”、“驗收報告”以及“發票”三者一致時，應付款部門才能付款，實際上蓋部門的大部分時間往往都花在處理三者的不吻合上，從而造成人員、資金和時間的浪費。應付款本身不是一個流程，但採購卻是一個業務流程。公司對採購進行流程重組，福特公司重組後的新流程為：①採購部門發出訂單，同事將訂單內容輸入連線資料庫;②供貨商發貨，驗收部門喝茶來貨是否與資料庫中的內容相符，如果吻合就收貨，並在終端上按鍵通知資料庫，計算機會自動按時付款。福特公司應付款流程重組，不但帶來了公司ISO9000質量管理體系的持續改進和規範有效運作，而且給公司帶來了其他效果：
(1)以往應付款部門需要在訂單、驗收報告和發票中核查14項內容，而如今只需要三項——零件名稱、數量和供貨商程式碼;
(2)現應付賬款部門只有125人，節儉了75%的人力資源;
(3)福特公司大膽挑戰硬度款舊原則“當收到發票時，就付款”，而其應付款新原則是“當收到貨時，就付款”，採用的是“無發票”制度，簡化了物料管理工作環節，大大提高了應付款流程工作效率，並使得財務資訊更加準確。
第二個案例是“一卡在手，走遍油城”：大慶油田加油站業務流程再造。大慶油田有限責任公司儲運銷售分公司於1994年已經通過了ISO9002質量體系認證，對加油站業務過程管理制定了控制程式、作業檔案等。儲運銷售公司所屬的加油站是整合了絕大多數油田單位的自主加油站，在實施IC卡加油之前傳統的作業流程是：汽車駕駛員根據月定油量領取加油本、進加油站開具加油票、加油站人員核驗加油票、手動控制加油。從這一作業流程可以看出，汽車駕駛員從開局加油票到加油站人員核驗加油票為序列手工操作，為非增值環節。加油站加油高峰時期，汽車常排長龍，時滯較長，使用者抱怨，工人勞動強度大。
針對這一流程性弊端，儲運銷售分公司進行了加油站作業流程再造。這一作業流程再造是講開具加油票及核驗加油票這兩個非增值環節被清除，與1998年投入使用IC卡網路自動加油系統，加油站由序列手工操作到並行自動加油，加油站加油時滯較短，汽車駕駛員到“加油”這個環節由原來的幾分鐘縮短到幾秒鐘，大大提高了加油工校。
儲運銷售分公司1999年已經20個加油站聯網加油，經過幾年的擴充改造，現在IC卡發行量已經達到7萬餘張，年加油量已經達到15萬噸，37座聯網加油站遍佈大慶市區，是國內一次性加油站聯網做多，卡發行量最大的IC卡網路自動加油系統。
2002年對原系統進行了稅控改造和部分裝置升級，使整個系統內的油機都成為了IC卡稅控一體化加油機，大大提高了系統的穩定性和可靠性。使用者可持IC卡到任意一座聯網加油站加油，實現“一卡在手，走偏油城”。該系統具有加油方便快捷、結算準確、查詢方便、計量精度高、降低人工的勞動強度、提高了加油站的高峰時期的加油能力。
儲運銷售分公司對所屬加油站的IC卡加油過程控制程式進行了規範，順利的通過了ISO9000質量體系的複審。優化的加油過程流程管理及規範的質量體系有效運作，使分公司成品油銷售在大慶所有加油站的業績名列榜首，並不斷開拓國內其他成品油銷售市場，提升了儲運銷售分公司市場競爭力。
4.結束語
流程管理與ISO9000無論經營觀念還是管理體系，還是管理決策上，二者都不矛盾。對於具體的企業，如何在二者中做出選擇，“魚和熊掌兼得”呢?首先應該看到組織去的ISO9000認證是一種趨勢，但是通過ISO9000認證只能證明組織已經具備保證本組織生產或提供服務達到了國際基本標準的能力，但能否長期保持下去，還需要組織採用一些有效的管理理論和方法，可以說是二者互相補充的。因此，對於企業來說，應依據ISO9000標準建立管理體系，加強組織質量管理，取得認證，進而實施流程管理，不斷推進和加強質量管理，如此，才能在日趨激烈的市場競爭中做到遊刃有餘，不斷規範與提升企業管理，有利於企業質量管理體系構成“垂直髮展”的願景
