在當今全球化的時代，CFO的角色已經完全超越了會計的範疇，走向了戰略參與、價值創造等更高層面，除了財務會計等一般職能管理的角色以外， CFO的角色至少已經向以下幾個方面延伸:價值創造、戰略規劃編制、資源優化配置和企業全面資訊化。
戰略規劃參與者
以往在企業的戰略規劃工作中，財務部門主要是協助配合的角色，主要是根據業務規劃進行未來資金需求和財務結果的預測，基本是根據戰略規劃部門的要求提供一些資料而已，甚至這些資料常常是拍腦袋得出來的。但是在新的經濟時代，CFO應當成為戰略規劃部門的合作伙伴，積極參與戰略規劃，共同描繪企業的美好未來。有的企業已經是由CFO負責分管戰略規劃工作。企業的主要目標就是盈利，因此企業的戰略規劃不僅是做好業務規劃，更重要的是要關注這些業務規劃未來可以為企業創造多少價值，可以帶來多大的經濟效益，所有的業務規劃最終都應當量化為財務資料。從這個意義上來講，在業務結構和技術不是很複雜的企業，CFO是可以主導戰略規劃的。
財務模型在戰略規劃中起著重要作用，尤其是採用EVA考核指標以後，如何測算未來的EVA和如何通過各種業務的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比較科學合理的財務模型，而CFO是財務模型的主導者。只有將業務戰略與財務規劃很好的融合起來，企業的戰略規劃才能真正落到實處，也才能推動企業持續健康發展。CFO可以更加積極主動地要求參與戰略規劃，成為企業戰略規劃部門可以信賴的夥伴，為股東創造更多價值。
資源優化配置的主導者
預算對一個國家來說，是資源有效配置和財富的再分配;對一個企業來說，主要就是資源的有效配置。企業的資源永遠是有限的，而預算是企業資源分配最重要的方式，CFO在預算編制和執行過程中擔當著重要角色。預算的優點之一就是能促使企業制定計劃，促進企業有效分配資源。有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形，並決定將企業的資源投向哪裡。而且預算還能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值之間的相互關係。
資源的有限性使得很多企業的職能部門和業務單元每一年都為了能得到更多的預算資源(主要是收益性和資本性支出預算)而爭得頭破血流，也是很多CFO面臨的難題之一。CFO必須建立必要的標準來確定資源如何分配，而且這種標準要符合企業整體利益最大化的要求，也要讓各級管理者能夠理解和接受。預算的最終批准者可能是股東會或董事會，但是預算編制的主導者通常是CFO，在預算編制的過程中，如何讓企業有限的資源用到最有價值的地方，如何避免企業有限的資源被浪費或低效配置，是CFO的重要職責。
CFO可以根據企業自身的資源狀況、所處的行業和內外部環境，與股東和其他管理者充分溝通，以企業利益最大化、價值創造或企業戰略發展為導向，逐步建立一個內部資源分配的`模型或一套資源分配的標準，並根據實際應用情況以及內外部環境變化不斷進行修訂和補充，持續實現資源的有效和最優化配置。
EVA下的價值創造引領者
經濟附加值(Economic Value Added，簡稱EVA)是由美國學者Stewart提出，並由美國著名的思騰思特諮詢公司加以實踐的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。它是基於稅後營業淨利潤和產生這些利潤所需投入資本總成本的一種企業績效評價方法。目前，許多世界著名跨國公司使用EVA指標評價企業業績。我國近年也開始引進EVA業績考核管理模式。國務院國資委決定今後將對中央企業實施EVA考核。EVA和利潤有關係，但又是兩個內涵完全不同的概念。CFO不僅要知道如何編制資產負債表、利潤表和現金流量表，也要知道如何計算企業的EVA。而且CFO還應該知道如何將企業整體EVA轉化為企業內部績效的考核指標。CFO通過EVA的計算和所掌握的與創造價值相關的資料資訊，應當成為企業價值創造的引領者，應該通過績效考核、薪酬激勵和日常經營管理，通過及時的分析和測算，通過價值驅動因素的分析和管理，持續推動企業的各個業務層面去努力創造更多附加價值。CFO持續掌握所有與EVA相關的資料和資訊，擔當起價值創造引領者的角色應該是義不容辭的。
全面資訊化的推動者
處在瞬息萬變的資訊化社會，企業面臨的是與以前不一樣的環境，資訊的及時準確對於決策來說是非常重要的，如果很多東西還要靠手工來完成，那不僅效率低，而且可能無法滿足經營管理的需要。所以，在國內很早就出現了各種財務軟體為企業財務資訊化發揮了重要作用。從當前的情況來看，單一的財務軟體已經不能滿足企業的需要，整合式的ERP是目前許多大企業資訊化的方向，而各種資訊(尤其是業務資訊)通過ERP實現整合以後，對於財務報表的自動生成、業務規範化、財務分析、財務控制、決策支援等都有重要意義，財務部門從ERP的實施中可以得到實質性好處，因此CFO應當盡力推動企業實施ERP，如果需要，甚至可以兼任企業ERP專案的負責人。
ERP的實施是企業(尤其是集團式的企業)推進財務共享的基礎。沒有ERP作為支撐，要開展全面的財務共享是非常困難的，甚至是不可能的。財務共享是財務管理的發展趨勢，很多跨國企業早已開展相關實踐，而且大都採取全球共享或者區域共享模式，華為和中興通訊在這方面已經走在我國企業的前列。對於CFO(尤其是那些擁有多個跨地區的分子公司的企業)來說，如果需要加強企業的財務管控、降低企業的財務管理成本，就有必要推動財務共享，而在此之前，應當全力推動企業實施ERP。
雖然實施ERP是一件很複雜的事情，而且失敗的例子也很多，在實施之前和實施過程中企業內部常常會遇到各種阻力，但是企業的全面資訊化對於財務管理的好處是顯而易見的，對於財務管控模式的提升是必要的，因此CFO應當大力支援甚至是鼓動企業的IT部門推進ERP的實施，並給予預算、人力資源等方面的支援。
