CFO是首席財務官的意思。你知道成為CFO需要滿足什麼標準碼?下面是yjbys小編為大家帶來的關於成為CFO的十大標準的知識，歡迎閱讀。
一、把數字弄對弄全只是一個基本功
現代財務管理決不能為數字而數字，因為僅利用會計來歸集和核算資料已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產負債表、損益表等已不能反映真正的經營狀況，一套反映企業經營全貌的報表，至少應當包含這幾部分，
——基本會計報表(資產負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產經營指標完成情況表、現金流量表、產品毛利分析表)，
——四項費用分析報表(分月分費用中心列示，並與預算、考核、上年同期進行對比分析)，
——存貨&成本報表(總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨週轉分析表)，
——帳齡分析報表(應收、應付，分月份分地區列示)，
——財務狀況報表(銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務比率分析表)，
——重要往來帳情況表。
不但如此，作為一個優秀的CFO最重要的事就是透過這些報表重點關注現金流量、營運效率、經營風險、潛在危機等!
二、對數字的高度敏感性
關注細節不僅僅是CFO而是所有財務從業人員的一項基本素質和要求，唯如此方能將數字核算準確，關注細節的深化並不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經營中的不和諧音符!
關於數字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個數字的真偽和高低，這需要你接觸和了解的數字資料是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業水平的、兄弟公司的!
第二，要用常規之邏輯進行數字驗證判斷，正因為財務會計的所有數字和結果都是按一定規範和程式逐級逐步核算彙總出來的，所以財務人員很容易相信自己計算出來的資料結果，殊不知，因為最基礎資料來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規邏輯和常理推斷往往能夠感覺到資料的可信度!
關於這二點，CFO應該是必備的管理技巧!
三、謙遜方顯CFO內在品質
財務管理充當老闆的“管家”，在某些方面具有特權，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權也只不過是為完成某項工作而設，而非個人慾望的支撐!
謙遜，需要你多傾聽別人和別的部門的看法，甚至就是對財務會計部門的指責和抱怨!
謙遜，需要你嚴於律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷的，你往往可能要特別慎重!
謙遜，但不是一味聽從，低聲下氣，而是要更加註意方式方法，有理有據!
四、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業道德和現實壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時時面臨這種挑戰，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規制度，一方面有老闆的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務人員盯著你如何處理。
太過堅持原則，估計連朋友都沒得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活!
對真正創造價值的經營管理活動，如銷售業務和研發技術，要在形式和方法上彰現靈活技巧，但有底線不能觸及，如應收帳款。
而在對內部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調規範，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產的申購及核銷流程。
五、溝通非但必要而且重要!
財務會計甚至財務經理可能具備非常嫻熟的專業知識，可以提供非常具體準確的財務數字，但不可否認，大多數財務人員是不善於溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A.溝通的廣泛性，僅僅是企業內部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯絡和溝通的，一是董事會或者投資者，現代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的彙報、負責作為一項重要的職能職責!二是銀行、稅務、財政、會計、評估、諮詢、保險甚至律師行、工商局、房產局、新聞界等行業相關單位，這種溝通應該是長期持續的，而非有事情才進行，因為你不能預估什麼時候發生那方面的需求!
B、溝通中最重要的原則是要用非專業的、平淡的語言或形象的數字、巧妙的比喻將財務會計中專業的、深奧的理論和術語表達出來!只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支援，即便沒有支援理解也是非常難得的!
C、溝通方式不是情感宣洩式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數字，結論都不用下，因為對方可以自己很清晰的得出!
六、走出辦公室你會了解更多!
大多數財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業務，甚至CFO的大多數工作時間都會在簽字和會議中度過，但不要忘了，如有空閒，一定要走出去，走出去你會了解事情的真相，你會主動的改善呆滯業務流程，你會萌發更多的創意!
走出去不僅僅是企業的車間、工廠、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應該將更多的走訪時間放在外部市場和客戶身上
——走訪供應商，你可以瞭解採購行情和供應商對採購員的評價，還有那無法避免的回扣程度!要知道，採購價格控制是CFO一項基本職能。
——走訪銷售客戶，你會知道每年的廣告、宣傳、促銷費開支到底有效、足夠否，你會知道業務經理在價格管理、商務處理、帳款控制上是不是對公司說了真話，你會更加理解銷售部門的艱辛轉而予以必要支援!
——走訪競爭對手和兄弟公司，你會質疑，都是提供同類的產品，為什麼他的成本會更低?為什麼他的營運效率會更高?為什麼他的流程控制會更好?
只有瞭解更多，你才能在內部的目標管理和過程控制上具有發言權，否則很容易被其他部門尤其是業務人員視為站著說話不腰疼!
七、對CEO說不!
當CEO實施改革而不斷增加人員編制時(增人是最大的成本增加項)
當CEO樂觀推進業務而費用直線增加時!(失控才是費用增加的根本原因)
當CEO搶佔市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時(負盈利能力導致銷售數量越多虧損越大)
當CEO前後言行不一致導致本來規範的管理制度和秩序混亂時(非業務方面而在管理機制上過多的朝令夕改)
當CEO個人慾望膨脹並開始實施時!(過分的公私不分，公款私用，徇私)
這時作為CFO，必須大聲的站出來，對CEO說“不”，注意，公司的其他高管，更加註意的可能是自己個人和部門的利益問題，不會說“不”，而CFO則不能，他必須本著對股東和投資者負責，對企業的未來持續經營負責的態度，站出來說“不”!
當然在說“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說“不”的時候!
——準備充分的數字，資料，例項，堅持用數字和事實說話而非感情用事!
——客觀分析利弊，同時要提出建設性意見或改進建議!
在對CEO說“不”之時，要把握如下原則，否則會被炒魷魚!
——不能當眾說之，要顧及CEO的尊嚴和麵子!
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實和利弊!
——選擇一個恰當的時間，讓CEO能夠充分聽取並予以考慮!
——要對CEO說“這只是我的看法和建議，最終決定權仍在你，如果你決定，我仍然予以執行”
——要堅信，你(CFO)可能侷限於現實和短視(如放棄單位盈利能力增加市場份額)，而CEO更注重未來的發展和驅動!
說“不”之後，如果結果如你預料，這時你
——不能對任何人說，“你看……，就是因為不聽我的吧……”
——全力支援和幫助CEO進行糾偏!
——慎用向上級(董事會、股東)反應和報告的權利!
如果上述這些都不符合，那麼請你離開這個CEO，估計他不值得你跟從!
八、如有可能，成為公司的CIO!
編者按：關注細節不僅僅是CFO而是所有財務從業人員的一項基本素質和要求，唯如此方能將數字核算準確，關注細節的深化並不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經營中的不和諧音符!
之所以這麼說，是因為：
1.許多公司不能同時設定CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業是不太現實的!
2.許多公司的資訊化工作就是從財會這裡開始的，中國的管理軟體也是如此!
3.資訊長的含義不止於架構資訊傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的資訊，CFO恰恰掌控資訊最多資料最全的部門!
如前面所說，要提供比較全面而有細緻的數字，要能夠更多可資比較的資料資訊，要能夠及時快捷的提出建議供老闆決策，資訊化是基礎中的基礎，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經營管理?
要知道，我所在公司的每月財會報表有近100張，只需在結帳完成後1小時內自動處理完畢!如果缺少資訊化，這是不可想象的!
資訊化的含義決不是僅僅指財會電算化，如果一個企業僅僅是將憑證錄入計算機並記帳彙總的話，那麼你的資訊化才是開始，真的應該找CIO了，CIO能幫助你將資料的自動處理延伸至業務的最底層和最終端，二者間其明顯的區別就是你會計的憑證也是依據業務自動生成的!會計作什麼?A.稽核、分析、對帳將是日常工作重點!B.你要開始考慮是否需要那麼多的會計人員!
高度需要並給予配合CIO，但同時要注意：
1.你的部門比任何一個部門對資料安全性的要求都高，因為你傳統的帳薄已經變成了中央資料庫的記錄且他不存放在你看得見管得著的'地方，你不要過分依賴IT人員的自信，要堅持檢查並跟蹤他們的備份機制，直到看見你的資料刻錄到硬碟或光碟並存入資料室!
領導的資訊化團隊往往是一個高昂的成本部門，硬體更新換代之快需要龐大預算支援，而軟體的智慧財產權讓你對其價格基本不能理解和控制!
3.不要指望資訊化建設能夠象別的投資專案那樣能夠直接用投資回報率來評價，關注的重點應該是辦公效率的提高，業務流程的優化，普通管理人員的精簡等等帶來的隱性收益!
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或複雜或關鍵的業務，需要從多個角度進行記錄，規範的計算機處理未必全部能夠解決，必須藉助傳統的備查帳薄來加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個帳套!
九、管理規範同樣需要創新不斷!
普通的會計人員應該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執行者，但CFO不然，他決不能僅僅侷限在會計法的範疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴於會計實務工作者的實踐和創新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會計師事務所的同行們更有條件進行創新。
這種創新精神具體體現在：
1.不滿足既有的財務管理現狀，不斷改進核算流程和方法，以適應市場嚴峻競爭形勢下的業務快速變化!
2.不侷限於財經專業和財務管理本身，學習和接受任何新生事務和未知領域，包括現代人力資源管理(CFO應是企業財會人員的人力總監)、資訊科技(如前述CFO應是財會部門的資訊化推進者)、準時制生產管理JIT(據此進行作業成本法核算)、戰略管理(CFO必須參與全面預算管理和戰略預測、規劃)。
3.創新是工具和方法的創新，而不是隨意更改會計制度以及企業規章本身。國家的會計準則，企業的經營理念，規範的管理制度不能輕易變，但可以根據其要求和倡導的內在意圖而非文字描述，來完善或變革其具體執行的方法、形式和手段。
十、不要妄想在本企業替代CEO
因為：
應該是一個很棒的“執行者、”“監督者”、“控制者”，但不見得能承擔CEO的“決策者”、“協調者”、“凝聚者”角色!即自身能力不能夠!
2.管理境界有三重，第一重是任何事務和決定均要以其唯馬首是瞻的“核心人”，第二重是若即若離、既授權而又不失控的“邊緣人”，第三重是基本置身事外，冷眼旁觀，更關注發展和未來的“局外人”，第一重一般是經理和主管，第三重應該是CEO和董事長，CFO的角色定位是第二重，如果才居第一重，為不稱職，如果為第三重，則又過分虛化，導致不關注細節不夠務實，已不再是CFO了!
這個位置要求的“穩定”“忠誠”品格使得這個人應該成為CEO的追隨者，“叛離”是可恥的。
4.如果萌生此種想法，這時的你會不由自主的變得“危險”，你很有可能會因平衡過度而喪失公正和獨立的原則，有可能會陷入“勾心鬥角”、“拉幫結派”等其他高管容易犯的陷阱，有時CEO危險都不可怕，但CFO開始危險，這個企業的經營管理將面臨危機!
5.如果你真的具備CEO的素質，從二種途徑解決持續成長問題，一是在本集團內部得到董事會的認可和發掘，接替本企業CEO，原CEO或升或換，還可調任集團內其他企業擔任CEO，二是離職到其他企業擔任CEO，在原企業和原CEO那裡保留了一個很好的職業經理人印象，風水輪流轉，沒準又轉回來了!
