引導語：只有持續不斷的學習創新，提升人力資源管理人員的專業能力，加強人力資源團隊建設，才能滿足客戶日益複雜的要求，提高客戶滿意度。以下是本站小編分享給大家的HR提高話語權的方法，歡迎閱讀!
案例：HR的價值和話語權
無論是在HR社群還是常見的經理人QQ群，大家在探討業務之餘，總有那麼幾個HR會向大家傾訴苦惱，包括：人力資源部門不受老闆重視啊，受“夾板氣”;或是HR在公司沒有話語權，沒有得到足夠的尊重和認可。往往這樣的話題就會引發一群人“互吐苦水”，也有HR會現身說法來交流自己的心得體會。然而，真正要擺脫這樣的瓶頸，絕非一朝一夕之事。
中山某大型小家電製造型企業人力資源總監孫先生就深有同感：原本他是由獵頭從深圳推薦到中山做人力資源經理。待他入職後才發現，人力資源部其實就是人事部門，仍屬於行政中心管轄範圍內。這讓原本想大展身手的老孫很是鬱悶，不過向來不服輸的他找出癥結所在：一是該企業由家族企業成長而成，沒有明晰的人力資源管理架構，人事關係複雜;二是白手起家的老闆習慣了業務為重的管理模式，對人力資源管理並不是很重視。老孫並沒有洩氣，他想著要“對症下藥”，先找老闆開誠佈公的談了一番：從企業長遠發展的角度來分析人才建設的重要性，況且隨著企業規模擴大人員劇增，人才梯隊的培養和管理迫在眉睫。首先通過事實和資料展示讓老闆明白人力資源管理的重要性，繼而從專業角度講明企業要如何搭建和完善人力資源管理體系……一番解說後，終於獲得老闆的信任和授權。接著老孫就開始了“空降兵”的變革之路。
這一路艱辛自不待言，三年之後的老孫終於從人事部經理晉升為人力資源管理中心的總監。無論是部門體系還是職務體系都得到提升，而這其中的奧祕在於：HR要替老闆分憂，要替員工謀權益，要為實現企業戰略目標而努力!總而言之，HR要去創造和體現價值，才能成為企業不可或缺的力量，才能贏得話語權和尊重!
分析
案例中的老孫為自己，為人力資源管理部門贏來話語權和地位提升的過程，其實就是企業人力資源管理的價值實現過程。這個過程主要是在分析企業業務戰略的基礎上制定人力資源戰略，根據企業的價值鏈確定員工的能力素質要求，通過招聘甄選、培訓開發配置企業戰略實現的人員，通過業績評價、薪酬激勵引導員工的績效行為指向企業的戰略目標，其具體過程如下：
1、根據企業戰略目標來制定相符合的人力資源戰略。人力資源部門要根據企業總體戰略，在對企業內外部人力資源狀況分析的基礎上制定人力資源戰略，並將企業戰略和人力資源部門的職能戰略進行對接。
2、分析企業的價值鏈確定人力資源能力需求。企業戰略的實現是建立在企業經營績效提升的基礎上的，企業的績效實現是通過企業的價值創造活動實現的。因此通過對企業價值鏈的分析，可以明確實現企業績效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施。
3、明確戰略實現的績效目標。企業的戰略目標是在企業的經營績效和管理能力與之相匹配的前提下實現的。因此只有當整個組織的績效水平達到預定目標，才能夠對企業戰略目標的實現提供現實的業績支撐，因此必須明確企業的經營績效和管理績效目標。
4、明確員工的能力素質結構。根據績效目標的要求確定員工需要具備哪些能力和素質才能實現相應的企業績效。也只有具備了合適的'人和相應的能力之後，企業戰略目標的實現才有人員的保障。
5、制定人力資源保障措施和相關政策。明確了企業員工需要的能力和素質以後，人力資源部門就要制定實現這些人員能力和素質要求的保障措施和政策。通過招聘甄選、培養開發，合理配置企業實現戰略目標所需的人員，通過企業培訓的實施，培養提升員工具備相應的能力素質，通過企業文化建設、員工治理環境的營造提升員工的工作意願，通過薪酬和激勵措施引導員工做出企業實現戰略目標所需的行為。
解決方法：
實現人力資源管理的價值，構建戰略地圖時要從企業的戰略選擇出發，沿著“為股東創造的價值”——“給客戶帶來的價值”——“高效的內部運營系統”——“學習與成長”這條反向的因果鏈，制定從“財務角度”的目標到“學習與成長”角度的目標，然後使之相互關聯，這樣最終就可以繪製一幅“戰略地圖”了。
在金蝶國際軟體集團主辦的“2011中國管理全球論壇之CHO分論壇上”，HR諮詢總監張東超先生就曾提出過“人力資本地圖”這個新概念：把組織規劃環節拿出來看，將職位分析，職位評估，職業規劃，組織結構，組織職責定義，職位體系，職務體系，職位說明書，職位價值表等工具理論和方式方法全部呈現在一起，這樣可以呈現整個人力資本體系，明確人力資本體系轉型的目的、方向和方法。
1、構建人力資源戰略地圖並實施
到底怎麼搭建人力資源和使用人力資本地圖呢?張東超提出了九種方式：
方式一，業務完整性。目的是尋找整個企業哪些環節是缺失的，並且標註出什麼顏色是完全缺失，什麼是部分缺失，什麼是符合。
方式二，業務成熟度。根據本企業的內外環境，確定每個環節的標杆水準，並建立達到標杆的層級，再對現有業務進行成熟度識別。
方式三，建設緊急程度。根據企業當前運營要求和發展目標，對缺失或低成熟度業務的建設優先順序進行排序，為建設規劃提供指導。
方式四，主題業務流程，根據某一主題業務流程，如後備人才隊伍建設、職業生涯規劃等，搜尋關聯元件，並識別元件的缺失和成熟度，為主題建設提供指導。
方式五，集團管控。從集團管控的要求，識別集權、分權、混權元件，並對混權元件進行描述，掌握集團化支撐情況。
方式六，角色關聯。人力資本管理體系將涉及到全員，除了HR角色外，還涉及到高管、經理、員工，可對後三類角色與元件的關聯性進行識別，指導全員參與建設規劃。
方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三類角色，可對三類角色與元件的關聯性進行識別，以完善3D模式。
方式八，IT成熟度。識別是否需要IT支援，以及當前IT的應用成熟度。看它支援到什麼狀態，企業到底想建立什麼樣的系統。
方式九，IT應用層級，按照PM、HR、HC三個層級，識別各元件的IT應用所屬範疇，為整體資訊化建設提供依據。這樣就可以清楚知道，企業要建立人力資本有什麼工作做，這就是對那張地圖的不同的使用。當然，方式不拘泥這幾種方式，大家可以自己組建。
人力資源管理服務的客戶是企業的管理層、內部的其他部門和員工，人力資源部門作為管理層的戰略伙伴，必須根據企業戰略制定人力資源戰略，構建戰略性人力資源管理體系。包括進行戰略性人力資源規劃、企業文化塑造與重建;進行戰略性職位體系設計與開發、構建戰略性勝任力素質模型、尋找戰略需要的候選人、培養接班人、實施戰略性人才配置;構建績效管理體系、構建戰略性薪酬激勵體系等。協助其他部門在人力資源管理方面的需求：包括及時滿足用人部門的用人需求，及時招聘到合適的人選、績效輔導、薪酬激勵、培訓開發，團隊建設，和諧的員工關係構建等。幫助員工進行技能提升與開發，進行職業生涯規劃，實施員工心理援助，提供人力資源政策諮詢與服務等。總之，客戶關注的主要是時間、質量和服務三個方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時效性、服務質量、客戶滿意度等。而人力資源從業者要一改以往單純的人事管理作風，要努力提升自我，加強專業水平的提升。
2、尋找“管理+IT”的複合型人才
此外，隨著企業對從業人員特別是高階應用型人才素質要求的逐步提高，企業更講究“適用”、“效率”和“效益”，要求人才不僅專業能力突出，還要學習能力強，能快速上崗，並具有良好的溝通能力及多文化的適應能力，IQ和EQ都要高。因此，人力資本體系的建設，如果要真正取得成功，必須要具備“管理+IT”兩方面的複合型人才。具備管理思維和IT思維，並且對兩者都有清醒的認識和獨特的見解，其中管理思維來源於業務實操，IT思維來源於資訊科技深入應用。如果沒有深入的應用，只掌握網際網路的知識和程式設計的知識，還不是IT思維。
如果某項工作按照管理思維的表述則是制度的闡述，而“IT思維”則會跟你解說關於入職審批、報道、籤合同、定薪。“IT思維”想的決不僅僅是單純的入職流程，而是根據HR可能出現的需要而提出預警，你能不能做到?怎樣做才可以避免差錯?作為IT來說，主要的依據是對IT技術特徵的敏感性、資料處理的規律性，網際網路的技術，安全儲存的技術等等，從更小的細節和更廣闊的視角去考慮問題。
每一個企業裡面都缺少這樣“管理+IT”兩方面的複合型人才，依如何獲得呢?依賴諮詢公司、依賴內部培養、依賴外部招聘、依賴社會培養、藉助類似金蝶顧問學院這樣的專業人才培養機構等多種渠道去獲得“管理+IT”的複合型人才，確保企業轉型的發展方向是流程精細化和清晰的落地，從而在這個過程中體現人才的重要性，也體現人力資源管理的價值。
只有持續不斷的學習創新，提升人力資源管理人員的專業能力，加強人力資源團隊建設，才能滿足客戶日益複雜的要求，提高客戶滿意度。同時，企業人力資源價值最大化還需要提升企業整體的人力資源管理水平，包括直線經理的人力資源管理能力，企業人力資源管理資訊化的實施與應用，人力資源管理環境的營造，人力資源管理制度平臺的建設等。
