為什麼很多人力資源變革一開始就註定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業設計是基於標杆實踐，忽略了企業的場景，不知不覺得和企業初衷背道而馳。今天小編要說的是2017HR新趨勢：用設計思維重塑人力資源部。
一、 需要關注的趨勢：設計思維的應用
為什麼很多人力資源變革一開始就註定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業設計是基於標杆實踐，忽略了企業的場景，不知不覺得和企業初衷背道而馳。以控制為出發點的企業的組織結構流程規範和行為規範，導致員工的激情和創意的火花無情的澆滅。
設計思維恰恰針對這一問題點，初始應用即從本源著手開啟思考。這些年不管國外線上的課程還是國內出版的圖書，講解設計思維的越來越多。關注設計思維人群正從小眾的設計人員變成企業管理和實踐的大眾，大有比肩甚至超越網際網路思維的趨勢，學習設計思維並將其引入企業人力資源管理變革的HR開始變多。
2015年9月《哈佛商業評論》專題報道了設計思維的演進和應用案例。設計思維的崛起引起了領先企業的關注，GE、IBM、麥肯錫都開始將設計思維引入企業運作。當期文章《百事CEO：讓設計思維成為戰略》通過一篇訪談和外界透露了設計思維如何重塑百事公司。常規的想法是外企的管理各方面一定是好的，從文章看到，其實不見得，"很多投資者認為百事人浮於事、效率低下，而且頂級品牌正在喪失市場份額。"百事的'變革體會是“設計思維涉及的領域遠不止包裝。從貨架上的商品到後商品體驗，我們必須反思整個消費者體驗過程。”任何的設計不能脫離使用者場景和使用者需求。
二、什麼是設計思維
1、什麼是設計
我們先看一個例子，外出旅行，你喜歡選擇以下哪個插座：
第一個是插座是我們常見的蠢哭70億的插座!
第二個一個新加坡的90後女大學生髮明的，堪稱旅行法寶。
這個插座設計是基於使用者自身體驗，此類設計被稱為使用者創新(User Innovation)，據斯坦福統計，使用者創新佔所有創新的80%，所以真不能忽略使用者的力量。
2、什麼是設計思維
簡單來說，設計思維是通過對人們進行密切、甚至近乎人類學研究式的觀察，來獲取深入資訊，以解決那些可能尚未浮出水面的問題。設計思維不是教人如何讓你做一個平面設計、立體設計、設計傳達設計等等，它不是教人如何做設計，而是教授一種創新的思維，是解決創新問題的哲學。
3、斯坦福設計學院(D School)給出了設計思維的五步法
●Empathize(感同身受)。就是當一次客戶，盡一切可能地站在客戶角度看問題。
●Define(定義)。界定問題，描述我們想做的事情，或者闡述一個問題獨特的關注點。
●設想(Ideate)。儘可能多的去想解決方案，想自己專案可能涉及到的人，然後再簡化為一個具體的方法。
●原型設計(Prototype)。用最短的時間，最少花銷做出我們解決方案。讓大家設定一個場景一起感受一下它到底是否合理，做出產品原型從而反思產品。
●Test(測試)。體驗或邀請相關人員一塊進入一個場景，一塊感受模擬一下，讓大家想像一下這種解決方法是否合理，這就是我們所說的測試。
可以看出，設計思維注重基於企業自身場景的設計，而不是基於所獲取的常規方法的應用，依據需求和使用者群體特點做創新。設計思維從本源思考，既考慮方案產生又考慮執行落地的環節
三、設計思維如何應用於人力資源變革
我們人力資源變革經常出現四個方面的困惑：
1、條件有限，人手少。HR部門總共沒幾個人，又比較忙。
2、大企業的人力資源管理方式和自己企業不匹配。現在各個學習渠道傳播的經驗分享大多是基於領先企業的實踐，在成長型企業直接借用比較困難。
3、實施者的參與度低或能力不足。方案設計過程用人部門不參與或敷衍，實施的時候不積極或推行能力弱。
4、表面的現象不一定揭示背後的原因，苦於業務部門自己也找不到背後原因。有時候業務部門對自己負責的業務也是一知半解，說不出所以然。
針對於此，人力資源管理者需要把思維方式從價值攫取者轉變到價值創造者。想象如何創造價值而不是控制或追求匯入制度的多少。不把自己的想象力侷限在已知事物的簡單延伸上，而是從底層思考自己公司面對的問題。
具體可以：
1、人力資源設計和業務設計相結合，而不是簡單的相匹配。
比如我的一家客戶在招聘銷售人員時，重新分析了銷售的場景，將客戶購買的過程進行剖析後對照本企業的銷售過程發現，其最大的瓶頸關注點是產品的定位賣點而不是客戶數量的開發，後續的招聘聚集在銷售執行能力強的人而不是人脈關係強的人。同時人力資源部把培訓的內容和銷售場景想結合。
2、幫助業務部門構建業務達成和業務的探索機制。
人力資源的工作開展不是為了控制業務部門，更不是代替業務部門，而是幫助業務部門形成驅動，羅傑l馬丁在他的《商業設計》書中講述了知識漏斗的概念設計思維的漏斗，第一二階段可用於此。
知識漏斗分為三個階段：探索謎題、得到啟發、形成程式。知識漏斗的第一個階段是探索謎題，這是一個挖掘本質需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。知識漏斗的第二階段是得到啟發：將複雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。
3、人力資源管理是基於使用者為中心的，而不是簡單基於標準為中心的，不是按部就班的設計，而是多視角的複合解決方案。
基於設計思維的人力資源解決方案需要深度的理解自己的員工的狀況和業務的狀況。定製而不是複製，使用者視角而不是HR視角來設計方案，同時考慮方案執行中關聯的人員和其在執行中的角色。正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事。”(錢穆《中國曆代政治得失》)
4、不但要設計而且要深入運作並迭代，甩手掌故一勞永逸不行。
業務的迭代快捷決定了制度的設計不再是能用幾年，而是如業務和人員的變化制度將隨之變化。
5、人力資源團隊和業務管理團隊成長需要基於需求學習，建立匹配的知識框架。
學習的過程可以分為兩類：一是無差別的吸取各類知識擴充套件視野;另一類是針對需求的專題研究。在此，第二類尤其值得關注。
我們經常講創新也強調客戶導向，有時候想想似乎什麼都知道，又總是感覺做不到。設計思維可以把複雜想法變成可執行的具體動作，把HR設計業務部門執行轉化未基於使用者的設計，業務部門自己舒服的運用。
一味向成功標杆學習的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模組的分步變革，越來越不合時宜。成長型企業需要基於本企業的人員構成和業務特點，從業務的本質思考和解析，有針對性的做人力資源設計。
