引導語：：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。所以招聘適合公司的員工是很重要的，以下是小編分享給大家的如何有效招聘員工方法大全，歡迎閱讀!
有一位管理學家曾經這樣說：“要了解一所企業，必先了解其中的人。”換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業。這個道理不難明白，企業是由人組成和管理的，它本身雖然沒有生命，但其架構及系統之中卻充滿著各式各樣的人，和由那些人所設計的工作、所想出的意念、所頒佈的政策、所訂立的規則、所製成的產品和所提供的服務。研究企業行為的管理及心理學家發現，原來有不少企業的發展過程，是與生物的發展過程有相同的之處，它們會經歷四個階段：初生、發展、成熟、衰退。有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發展的機會，而再一次進入發展階段，企業因而能歷久不衰。
著名的例子有美國的蘭克施樂公司(Rank Xerox)，它在五十年代發明影印機之後，公司有突破性發展，業務情況在五十及六十年代極為驕人，傲視美國企業界。在發展了一段時間之後公司的產品發展開始穩定了下來，市場也逐漸出現飽和，加上日本公司的激烈競爭，施樂在七十年代的業務表現開始漸走下坡，原來的超凡品質形象，一下子變成了代表不思進取公司的典型，被管理界認定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一髮之際，施樂起用了新的高層管理人員，他總結了當時的形勢，認為企業內的人的價值取向，並非放在服務客戶，及為客戶提供優良品質的產品和服務之上，企業中人仍然留戀過去的光輝歲月，忽略了有斷學習和時刻改善的重要性，整個企業因而墮入了慢性自殺而不自知的境況中，為了令企業重生，施樂做了重整機構服務文化的艱鉅工作，經過八年的努力，公司才能走回正軌，重新生產出一些為市場接受的產品，堪與日本影印機生產商匹敵，脫離了企業衰敗的階段。從上述的例子可以看見，企業發展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長要經過初生、成熟、穩定及死亡幾個階段，身體每天都進行新陳代謝工作，來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協調，人的健康便會出現問題。
在新陳代謝的過程中，血液擔當著一個十分吃重的角色，負責輸送氧分給身體各組織，並同時收集廢物，送往肺、腎及面板等器官，然後排洩出體外。在一所企業之內，資金、機器及裝置相等於人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業中的血液，負責營運及操作企業內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。
一間人才不足的企業，與一個貧血的身軀一樣，是沒辦法的承擔沉重的工作;在四肢乏力的情況下他只能有限度地表現自已的才幹。若情況惡化下去，他的健康會受嚴重影響，壽命可能會縮短。
一個貧血的人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補身體，或是進行輸血，才能促進身體健康。如同企業而言，滋補相等於培訓及發展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎，因此絕對應該做，但缺點就是欲速不達，需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進行輸血亦有利弊。利處在於節省時間，弊處則是可能會因為血型不同，或新血含有毒素，而引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然後才可行事。
如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，因為企業在羅致人才時，為了避免取錄不適合的應徵者，一般都會在聘用前先行測試或評量他們。若招聘決定失誤，讓不適合的人進入企業，他不但無法貢獻自己，還會影響企業原來的人，間接及直接地打擊企業的表現，與補充新血促進新陳代謝的意願相連。因此，要有效地挑選人才，便成為了企業中管理者的一個重要課題。
香港人事管理學會(Hong Kong Limstitute of Personnel Management)在調查香港名大小企業的人事管理情況。調查報告中的資料顯示，現時香港的管理者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談方法。其他的測試及評量方法，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應用。
不少人可能會有一個印象：既然招聘面談管理者，普遍地採用，它一定比其他方法有效。在過去六十年，工業心理學的調查研究發現，上述結論與事實不符。一些沒有經過仔細策劃及安排的招聘面談，其平均的預測效度，只有約0.14。(下表列出了不同方法的預測效度)不同方法的預測效度(附錄載有較詳盡的解釋)
傳統招聘面談 0.14
性向測量 0.22-0.33
評量中心 0.25-0.43
工作模擬測驗 0.24-0.54
預測效度越低，意味挑選錯誤的機會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業財政雪上加霜。第三，應徵者的條件未被準確地評量，失去了有效地表現自己的機會。
為了進一步瞭解傳統招聘面談為什麼會這樣沒有效用，心理學家進行了深入的研究，發現了一些面談陷阱，並且針對性地發展出一些新的招聘面談方法，來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預測效度高達0.4。這樣一來，“輸血錯誤”的機會便大大地降低了;企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用，它的健康也因得到保證。
本稿的目的，是在向各前線管理者介紹“行為描述式”招聘面談的設計及進行過程，說明其使用方法及限制，並且引用例項來印證其成效。管理者在掌握及運用這個面談方法之後，便能用更少的時間、更低的成本，及更準確地招聘適合企業的人才，從而引進新的養分，補充企業的不足，來促進企業的發展及更新。
招聘前的準備工作——職務分析及訂定職務要求
在管理者心中，招聘員工加入企業，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。在招聘過程中，管理者的目標，主要是挑選合適的才，來為企業有效地工作。職位可以是既有的，也可能是新增加的。但無論如何，這些需要人來做的工作，對企業來說不會是可有可無,也不會是隨意怎樣做也可以的工作。簡而言之，管理者對企業內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。
因此，管理者在挑選應徵者時，心目中當然早有一些要他擔當的工作崗位，以及期望他在未來的工作表現水平，否則，管理者便會無所適從，不知道應挑選些什麼人，才能將工作做得令人滿意。
事實上，要清楚而且準確地知道一份工作的要求，並非是一件容易的事情，因為不同的工作有不同的要求，企業內有不同的部門、不同的職級、不同的工種及不同的環境。相同的工作崗位，都會因客觀條件的變化，而產生不同的工作範圍，表現水平，及產出標準。這三個來自工作的專案，可統稱之為具體的工作要求(Job Requirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求，那麼他在招聘的過程中，便不能挑選人來配合工作，而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。外國有一些調查顯示，一些管理人喜歡聘用大學畢業生，但其實在那些工作崗位中，有百分之六十五的工作內容，是可以由一些沒有大學畢業資格的員工輕易的勝任的。此外，若不同的管理者對相同的工作崗位，有不同的工作要求的話，他們在招聘面談的過程中，便會詢問應徵者不同的範圍，到頭來可能弄至彼此不能互相比較的地步。
因此，管理及工業心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然後才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，鉅細無遺地評量他的工作能力、工作態度及工作表現。協助管理者清楚及準確地定出工作要求的方法有很多種，其中最普遍應用的工作分析方法有五種，它們是：一、工作表現法(Job Performance);二、實地觀察法(Observation);三、面談法(Interview);四、關鍵事件法(Critical Incidents);五、問卷調查法(Structured Questionnaires)。
五種工作分析方法各有其優缺點，在不同的應用上各擅勝長。
講題：面試前的工作——準備及擬定問題
完成工作分析之後，管理者對一個工作崗位，便會有充分的瞭解，尤其較全面地掌握那工作崗位的工作要求，這在挑選應徵者的過程中起著巨大的作用。回想第二章所描述的十三種面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什麼客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。
相對於一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現，來系統化地預測他在未來工作上的表現，因而大大提高了成功的把握。
現在，我們已經懂得工作分析方法，它為行為描述式招聘面談打下也一個堅實的的基礎，管理者可踏著這片基石，進一步針對性的草擬面談中的問題。良好的問題尤如探熱針，它可以使應徵者把一些往日發生的事例，清楚地鋪陳在管理者面前，讓他如穿過時光隧道一樣，目睹當時的情況，繼而根據這些曾經出現的行為，來推測應徵者日後在工作上的表現。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。
當然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，好像放了催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清楚，正如電腦術語所謂“垃圾問題徒得垃圾答案”(Garbage in，garbqge out)。故此，草擬良好的問題是進行招聘面談前的一個重要步驟。不過，如果管理者在工作分析的過程做足功夫，收集了豐富的關鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。
草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態工作表現。
二、選擇評量方法。
三、草擬發問範圍及刺探問題。
四、若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
五、將問題分類，在面談的時逐題發問。
管理者只要根據上述幾個步驟，必定可以準備一套良好的問題，來評量及證實應徵者的工作能力。此外，由於不同的工作崗位有與別不同的工作分析，因此具體的問題亦會有所不同，與一般的招聘面談的情況迥異，也是行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓班，較難為不同的崗位，個別準備材料，因此儘管應徵者參考了這些資料，也不容易在事前準備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經驗，加上臨場反應，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有關其過去行為的問題。
在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，並輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。
第一步：預測最佳表現還是常態表現
應徵者在過去及日後的工作表現，可以被區分成“最佳表現”及“常態表現”兩類;管理者在評量不同的表現範圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現及常態表現，清楚及準確地分開來。最佳表現是指應徵者的表現極限水平，即是他能做到最好的是什麼水平，下面列出一些具體的最佳工作表現例子：
一、最快打字速度：每分鐘七十二個字
二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元
三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八
四、最長連續工作時間：四十八小時
五、TOEFL最高得分：五百六十分
六、最快書寫速度：一小時三千二百字
七、最高產品質量：一萬件中有一件次貨
常態表現是指應徵者在一般情況下的表現水平，即是在正常狀態下，他會做到什麼水平，下面亦有一些具體的常態工作表現例子：
一、日常與人打掃呼方法：點頭、微笑
二、日常接待客人的行為：鞠躬、問安、請客人坐下
三、每天上班的習慣：十分鐘前抵達、吃早餐、看報紙
四、日常接電話的行為：說出自己的姓名、等對方回話
五、日常對客的行為：面無表情、沉默不語
六、日常點鈔速度：每分鐘二萬元正
七、日常打字速度：每分鐘三十字
在管理者眼中，應徵者的最佳表現與常態表現都是重要的，但二者也有分別。舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一個人在待客時，面間的最佳表現都有是可人的微笑。(在拍團體照片時，不是每人都有是那麼笑容可掬嗎?)但在平日的一般情況下，表現卻不同。有些人眉頭深鎖，有些人較易動怒，也有些人經常保持笑容，不是每人都願意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，兩者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表現多與技術性及知識性的工作要求有關，而常態表現較傾向與人相處、工作習慣、工作態度及性格等有關。為了清楚的分辨兩種表現的範圍，下表綜合了一些例子。
在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應徵者的最佳表現，因為應徵者本人也未必知道自己的表現極限水平，無從準確地回答管理者。儘管知道，也可能會誇大其詞。此外，技術性及知識性的工作要求，可選擇用其他更有效的方法來進行評量，不需浪費面談時間。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態表現範圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態度等工作表現維度。
總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細地分析工作崗位的工作表現維度，將與最佳表現有關的技術性及時性知識性範圍，和常態表現的範圍清楚地分開，成為兩種用不同方法來評量的工作要求。
最佳表現 常態表現
一、技術性工作要求：
輸入電腦
操作計算機
點算貨品
核對文字
裝配零件
二、與人相處工作要求：
與人接觸溝通
交換意見、立場共同解決問題、作決定參與會議、討論
三、知識性工作要求：
算術運算
字詞辯認
四、工作習慣：
工作計劃方法
工作組織及控制
彙報、尋求協助
五、工作態度：
禮貌、形象
主動性、積極性
按照期限工作
廉潔
第二步：選擇評量方法
管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括：
一、先分辨最佳表現與常態表現。
二、決定兩類表現的相對重要性。
在評量常態表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。
為了彌補這個缺口，工業心理學家發展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現的方法是：
一、性向及能力測驗(Aptitudes & Ability Tests)：
語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力……
二、工作模擬練習(Job Simulation Exercises)：
分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、稽核工作專案……
以上兩種輔助評量方法，可以協助管理者較為客觀地評量應徵者的最佳表現，但顯而易見，要運用這些方法，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習;準備進行測驗或練習的地方及工具;培訓人檢查及評分;及在事前發展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。
如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一個能力測驗，來評定應徵者下列的技術性工作能力：
一、廣東話及英語的基本發音。
二、打字速度。
三、聆聽不同口音的準確性。
四、核對文字的速度。
管理者可以安排符合基本條件的應徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了測驗的應徵者才給予招聘面談，來進一步評量常態表現。
有些管理者或許會先行評量應徵者的工作習慣及工作態度，篩選出符合要求的人，才評量其技術性及知識性工作能力，挑出其中最好的才聘用;倘若沒有人可通過第二關，公司便提供職前培訓，來協助應徵者取得足夠的技術性及知識性的表現水平。當然，奉行這個程式的公司，它們會認為應徵者的常態表現範圍，較其他工作要求重要，因而不惜工本地投資在招聘及培訓員工上。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。
總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳表現及常態表現分開，然後根據本身對不同工作崗位的要求，及公司能提供的資源，來選擇評量方法，決定評量程式，及組織評量工作。
第三步：草擬發問範圍及刺探問題
在面談中合適的提問，可以協助管理者深入瞭解應徵者的常態表現。常態表現維度中，一般包含數項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發出相關的發問範圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發問範圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細緻的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的後果及成敗。
舉一個例子，推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關係。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，於是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由於推銷員看了整個工作程式，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關係。
基於上述的關鍵事件，我們可以得到一個發問範圍：
“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難?”
有了發問範圍之後，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現時探問題包括：
一、你在該次推銷過程中，遇到什麼困阻?
二、那麼，你說了些什麼?
三、你做了些什麼來克服困阻?
刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。
開放式
封閉式
尋求事實
尋求感覺
甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什麼?”
乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐?”
丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什麼才算健康?”
丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎?”
刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發問，容許應徵者發揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。
第四步:為沒有工作經驗的應徵者準備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業的應徵者。若按照前述的方法來刺探這些新進之士，他們無論如何搜尋枯腸，也是不能答出個所以然。例如不少公司，聘用中五畢業生來擔任初級推銷員的工作，那麼管理者應如何發問，才能有效地評量他們呢?
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現維度，及其中相關的關鍵事件，然後加上一個步驟，將關鍵事件的背後精神概括出來。例如在“與新客戶建立關係”一項中，那關鍵事件的背後精神，在於推銷員鍥而不捨，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中瞭解客戶的需要，來與客戶建立關係。據此，發問範圍可改變成：
“我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我拉一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
相關的刺探問題可以包括：
一、你在說明的過程中，遇上什麼困難?
二、你做了些什麼，來促進雙方瞭解?
三、你現時與他的關係怎樣?
這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出例項來，為管理者描述其中的具體情況。當然，生活與工作是不盡相同的，最理想還是要求應徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以過去時行為預測未來行為的原則，只是行為的背景有點不同，以致預測的準確略打折扣而已。
第五步：將問題分類，組成一個模式
草擬面談問題的最後一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統，編排好問題的次序。由於不同的表現維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發展出來的發問範圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟後的秩序感。
為了好發組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
一、近期的直接工作經驗
二、與工作有關工作經驗
三、教育經驗
四、與工作有關的人際關係經驗
管理者將問題清楚地分類後，還要組織發問的程式。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發問範圍的數量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事(負面)，如何和一名最難相處的同事周旋(也是負面)，及最近一次給上司褒獎的原因(正面)，便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的型別影響。以下是一個例子：
管理者詢問甲君下列問題：
一、最近曾如何處理一名刁難客戶?
二、如何排解最近一次同事間的糾紛?
三、上次工作危機發生的前因後果?
管理者詢問乙君下列問題：
一、昨日發生了什麼?
二、上週三如何會見第一名客戶?
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
總而言之，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，對應徵者一視同仁，詢問相同數量的正面及負面的發問範圍，以確保評量公平，及可將不同人的得分比較。
有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時，可避免發問一些內容含糊的問題，和因此而引來模稜兩可的答案。面對行為描述式的問題，應徵者必須談及他從前的經歷而非想象他會怎樣做。這樣，應徵者是難以杜撰一些事件來瞞騙管理人的，因為總是圍繞過去發生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內碰到最難應付的客人，最近一次與上司爭論工作的情況，春節前一天在公司內發生的事，上次工業意外發生後採取的措施……。除非應徵者有臨時編話劇的天才，他實在難以預先虛構故事，令管理者相信。而且，若一個人沒有真實的經歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經……”來回答問題。
總而言之，管理者在發問了具體的行為描述式問題後，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西遊!
面談前準備
在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放鬆。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為並非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從芸芸應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態也一點都有不放鬆。
此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高階同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。
以上的現象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放鬆，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。
下列方法可協助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的檔案;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地開啟話匣。
將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評量表”(詳見第十章)，重溫要在面談中瞭解的各個工作表現、維度。
若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
準備名片，應徵者可能會索取。
開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然後請人通知應徵者準備。
一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善於控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日後的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那麼你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。
令應徵者放鬆的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮定下來並非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協助應徵者放鬆自己：
一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
1.向誰人報到
2.帶什麼證明檔案、附加資料
3.公司聯絡電話
4.重申他應徵的崗位名稱
二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。
三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
五、徵求應徵者的同意，給予飲品。
六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。
七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。
八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準。
講題：招聘面談的利與弊
現代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會(HKIPM)在一個調查中發現香港的商業機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列於下表：
挑選方法 使用百分比(%)
1 .面談 93
2 .測驗 46
3 .查詢諮詢人及應徵者從前資歷 45
4 .身體檢查 32
5 .其他 1
傳統的招聘面談，確是有一些行政上的優點。
一、它節省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表後，便立即進行面談，然後作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。
二、管理者覺得它易於掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什麼特別技巧，因而節省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。
三、很多人視它為唯一可靠的方法。由於很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。
四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。
除了上述的方便之外，傳統的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在於三方面：
一、它的可靠性不高;
二、它的預測效度不高;
三、它不符合行為一致辭性原則。
以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了並非適合的人，徒然浪費時間和精神。
心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什麼因素，在面談過程中發揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發現，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊塗地聘用了不適合的人。
大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣並非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著;應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反覆地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。
陷阱一：“壞事傳千里”效應
在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之後，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老闆，和希望找一找一份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅於與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。
陷阱二：“大型交響曲”效應
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關係。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(Primacy Effecf)影響，對面談內容會記憶較牢。然後，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(Recency Effect)開始生效，他對最後聽到或發生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸於平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
陷阱三：管理者“心中有劍”
調查研究發現，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那麼，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
這種現象亦可稱為“光環效應”(Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人於百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那麼一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力。
陷阱四：脫線風箏現象
有些管理者喜歡在面談時，與應徵者談一些與工作無關的內容，如業餘嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應徵者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閒談太多而令面談失支方向，讓應徵者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡佔優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應徵者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應徵者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
陷阱五：好眉好貌效應
各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭髮，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特徵是一件十困難的事。不單如此，若該特徵(如美貌、面型)與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應徵者擁有一些特定的個人特徵，如身高及體重，這些條件通常會設定一個範圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的專案上。
陷阱六：盲俠“座頭市”現象
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應徵者的'房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之後，便集中精神聆聽，並且寫下應徵者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應徵者回答。不少曾接受面談訓練的應徵者，他們心中早已準備了標準答案，來答覆各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應徵者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應徵者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束後，管理者再翻閱記錄時，他便會難於分辨那些答案相關不遠的應徵者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
陷阱七：同聲同氣易商量
有些心理學研究指出，管理者與應徵者，在態度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關係。若管理者認為，應徵者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應徵者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之後，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
陷阱八：以性別印象來作決定
管理者挑選應徵者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的祕書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的祕書職位。這種個人主觀的理解，並不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應徵者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應徵者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做祕書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大願意招聘與其印象不符的性別的應徵者，他們(或她們)自然難有表現機會。
陷阱九：隨意評分難分高下
由於並非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什麼計劃及組織性。調查發現，他們對應徵者的評分會偏高，評分的分佈也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應徵者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應徵者。他們給的分數，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分佈造成一個問題，就是難以將應徵者篩選，管理者因而要反覆思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
陷阱十：心血來潮創新話題
管理者在接見一連串應徵者之後，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕鬆的話題，來與應徵者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什麼問題，來評量應徵者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那麼他們對不同應徵者的評分，便可讓其他管理人蔘考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚瞭解上述各式面談陷阱之後，可以針對性的評核自己的缺點，然後運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那麼，整個招聘面談的可靠性及預測效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
講題：審定面試結果——評分及僱用決定
工業心理學的調查研究顯示，若管理者要在進行面談時，同時作出招聘決定，他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談的最初的四分鐘內，決定是否招聘該名應徵者。顯而易見，在四分鐘這麼短的時間內，不少應徵者還沒有好好地熱身 ，有還在努力地適應管理者的發問，管理者就在這時下決定，實在要冒很大的風險。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應徵者的申請信及履歷表，而非應徵者的現場行為反應。這樣一為，管理者便是評量應徵者的背景資料，如學歷、年齡、工作年資等因素，而不是應徵者在面談時所述的工作行為及工作表現。那麼，管理者倒不如放棄面談，從檔案上作出比較，然後挑選好了，何必勞民傷財呢?
為了有效地解決上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句話說，管理者不應在進行面談時，同時評量應徵者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發問行為描述式問題，然後小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應徵者的問題，及有禮貌地結束面談，餘下的工作，要待面談結束後才進行。
行為描述式 招聘面談的最後階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
一、審定各維度之重要性
二、詳細地記錄應徵反應
三、填妥評量表
四、檢查評分與記錄
五、作招聘決定
第一步：審定各維度之重要性
管理者在評量應徵者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作表現維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
我們引用接待員的工作分析做例子來說明。
工作崗位：接待員
工作表現維度：
一、按照公司規定辦事。
二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤瞭解來電的轉達。
三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。
四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。
五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優先次序，可以使用沒有加權的應徵者評量表，每一專案的分數，會得到均等重視。
若管理者認為，有些工作表現維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優先次序。管理者可將工作表現維度分作兩類，其一為必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中， 必須類 比 可有類 重要，因此獲分配的分數會較多。換句話說，管理者更重視應徵者在 必須類 工作表現維度中的行為。
管理者可運用表一，來評量沒有加權(Unweightesd)的工作表現維度。至於表二，則可用來評量經過加權(Weighted)工作表現維度。在表二中，可有類 的分數被人為地調低，那麼究竟要調低多少才合適呢?這個體戶問題完全視乎管理者對工作崗位的要求而定。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應徵者的分數比重。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應徵者準備一份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
第二步：記錄應徵者的回答
管理者在準備了評量應徵者的表格之後，他便可以開始進行招聘面談，用預先編排妥當的行為描述式問題，來查詢應徵者在各個工作表現維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應徵者在未來工作上的可能表現。
由於“行為描述式”招聘面談要求管理者在面談過程中暫不作招聘決定，因此除了發問之外，他還要細心的聆聽和觀察應徵者的言行，並且詳細地記錄下來，作為面談後的評分依據。
徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應徵者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應徵者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。下面有一些記錄的例子：
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷專案，只有三名助手幫我，連續兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工。”
二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯絡電話，到時我立即通知你。’之後，客戶說不需要，然後買了另一款產品。”
三、“我將檔案打好後，立即跑往大堂，將它交給同事，然後速返往美國，全組人都有鬆了一口氣。”
逐字記錄應徵者回答內容的目的，是用來將不同的應徵者的表現予以區分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態度不佳、意志堅定等任人演釋的詞彙。若有超過一位應徵者取得差不多的的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應徵者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然後才作招聘決定。
有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在徵求應徵者同意後，會使用錄音機來協助記錄。這個方法可確保記錄完整無缺，但管理者也要親手記錄，以免在翻聽時茫無頭緒，不知在何處開始，徒然浪費時間找尋。
第三步：填妥評量表
招聘面談結束後，管理者有禮貌地將應徵者送走，他便即時根據面談記錄，來填寫評量表，在每一項工作表現維度上評分。因此，管理者應在事前安排面談時，預留幾分鐘時間，讓自己可獨自靜靜地評量應徵者。
“行為描述式”招聘面談的優點之一，是它為管理者提供了一套系統化的方法，來儘量客觀地評量應有盡有徵者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。若管理者面試後不立即填妥評量表，那麼無論他的記錄多麼詳細，他在一段時間，或經過幾個面談之後，便對之前的應徵者表現的記憶，也會逐漸模糊，到最後才評分，豈不是將整個面談系統搞垮了!所以，除非管理者在一段時間後重復聆聽面談錄音帶，否則他必須在一個面談結束後，不做任何其他工作。只根據剛才的面談記錄，來為應徵者填妥評量表。
管理者在評量一名應徵者時，儘量不要翻閱其他應徵者的評量表。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。他要將工作表現維度逐一考慮，每次為一項評分。管理者在評分時，應參考面談者的記錄，重溫應徵者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然後寫下評分。
在評分過程中，管理者要極力避免主觀因素的影響，他要從記錄中找尋證據，來支援自己切勿憑印象及個人喜好作準則。若記錄沒有支援證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應徵者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。注意表一及表二中的“頂級表現”，是指應徵人在該特徵上算是最佳的百分之二十;“較差表現”代表該人在十人中，屬於最差二人中之一。
此外，管理者在填寫評量表時，緊記清楚填上剛才那位應徵者的姓名，若遺漏了這一點，到頭來這張評量表便會成為廢物。
“行為描述式”招聘面談的關鍵時刻，是管理者仔細地為應徵者評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環節，管理者只需寫下一些評語，然後決定是否聘用應徵者。若那些評語寫得不具體，其他人根本不街道管理者憑什麼來作招聘決定。倘若管理者在日後翻看記錄，他也可能會忘記了那些評語的背後意思。
一個有根據的評分，不單可讓讓管理者在日後翻看評量表時，有參考價值，而且還可將評量表給予其他管理者，讓他們看看那些工作表現的得分，是否適合其他工作崗位的需要。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節選之用，若發現有看來龍去脈合適的應徵者，他們大可進一步瞭解他的背景資料，一旦發現合適便安排再次面談，來引證應有盡有徵的能力。
總括而言，管理者在評分時，須緊記下列各點：
一、面談結束後即時填寫;
二、獨立地填寫每一份評量表;
三、將工作表現維度逐一評分;
四、參照記錄，引用應徵者的言行作支援;
五、保持客觀。
第四步：檢查評分與記錄
管理者在完成所在地有的招聘面談後，便差不多也填妥了所有的應徵者評量表，完成了評分工作。到了這時，他應該取出記錄來核對一遍，看看不同的應徵者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應徵者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，管理者便給予高分，反之則給予低分。
此外，管理者還要從評量表中，將一些關鍵性工作表現維度的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現，是否與評分匹配。若有需要，管理者在此時可調整評分。
管理者在檢查評分時，須緊記：
一、留意相同的行為表現;
二、比較高分與低分者的行為表現;
三、檢視記錄找出根據。
第五步：作招聘決定
“行為描述式”招聘面談的最後一個步驟，是將評量表的評分加起來，然後將應徵者名字，按分數高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應徵。
在同分的情況下，管理者需要翻查;評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應徵者，便可首先得到聘用機會。
講題：招聘面談發問策略——“行為描述式”問題
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統面談優勝，它們是可靠、預測效度及符合行為一致性原則，因而被認為最有效的方法。
在下面，我們會詳細解釋“行為描述式”招聘面談，為什麼會在上述三方面，比傳統招聘面談為佳，從而證明這方法的可行性。當管理者遇見一名陌生的應徵者時，他們總希望能在一段不太長時間的傾談之後，對應徵者的情況有一個全面的瞭解，然後作出判斷，看看他是否適合企業中現有的崗位空缺。
無論企業採用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應徵者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。應徵者為了取得聘用機會，他們在受刺激後，便會作出一些反應，如填寫答案或口頭說明及解釋。管理者在收到應徵者的答案後，便會根據自己的經驗、價值觀、原先擬好的標準答案，或個人喜好，來評價應徵者是否適合，並且作出判斷。若應徵者被聘用，他在工作了一段時間之後，自會產生實際工作表現。
面談的可靠性
我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發問語氣及眼神等為刺激;不同的應徵者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應徵者反應來評價他的適合性。
但是這些反應，是否單來自刺激?例如測謊機是測量疑犯在接受詢問時的生理反應，其中包括血壓、心跳速率及呼吸再度。這些以應的改變，除了因為疑犯對問題作假答案時會有影響之外，還受其他因素影響，如氣溫、詢問者的態度、疑犯的精神狀況及疑犯是否接受過訓練等因素。不能控制的因素越多，刺激與反應之間的可靠性便越成疑問。
在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。有些問題的可靠性是十分低的，如要求應徵者處自我述說他的優點和缺點，他多數會因不同的崗位，而作出不同的反應;他也許會猜測管理者的喜好，而出不同的答案。這樣一來，相同的刺激在不同人發問下，或不同的場合下，會得到顯著不同的答案。
從另一個例子再看一遍，若我們想量度一個人的游泳速度，但放他在波濤洶湧的大海中去我們便說這個方法可靠性不同，因為順水逆水的不同改變，會影響他的速度時快時慢，讓我們看不清楚他的真正實力。
在傳統的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是：
一、評價應徵者的裝扮及外表;
二、要求應徵者作自我評價;
三、臨時加插問題;
四、評價應徵者的價值觀;
五、詢問一些應徵者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。
相反而言，管理者詢問應徵者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什麼時間?大家討論了什麼議題?”無論發問者用什麼態度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
管理者對應徵者所作反應(行為、回答等)的解釋，也未必完全可靠應徵者說他的日常嗜好是玩模型飛機陳經理的理解為這人除了工作所需學識外，尚有物理學常識。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。孰是孰非，便關乎效度問題了。
面談的預測效度
其次，在應徵者回答問題之後，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應徵者，並且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日後的工作表現，我們稱之為“預測效度”。
假設我們詢問應徵者他平常喜歡吃什麼水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。假如每名愛吃西瓜的人都有爽快，每個爽快的人也愛吃西瓜;同樣若是愛吃橙的人都有隨和，所有隨和的人都愛吃橙，這問題便有預測效度。以後在挑選人才時，大可放心地詢問這一條問題。
有一些方法有極高的可靠性，但預測效度卻不同。例如量度一個人的四肢長短，然後用以預測他日後在學業上的成就。量度四肢長度有很可靠的方法，四肢長短與日後學業成績卻沒有什麼關係。
預測效度是指在招聘面談中，應徵者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。
行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面，第一是應徵者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。第二是應徵者的行為密度(次數)越高，預測其將來行為的準確性便越高。
若應徵者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應徵者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日後應付投訴的表現，與過去如何做，有最密切的關係。
心理學的研究發現，人的行為不但反映他的態度，而且還會進一步加強他的態度。若應徵者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態度不認真之外，管理者還可憑此知道，應徵者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態度來與客戶周旋。
從前的管理及心理學研究人員相信，行為是由一個人的態度所決定的，但越來越多研究發現，行為與態度是互相影響的。一些反覆的行為，至終能左右一個人的處事待人態度。換句話說，只要我們清楚的知道應徵者曾經做過什麼行為，我們便有把握預測他在未來工作上的一些行為。在這裡，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。因此，管理者在詢問應徵者時，範圍可包括所有與行為有關的資訊，而非一些個人感受、情緒或價值取向。
若管理者發現應徵者過去的行為出現頻率相當高，譬如他喜歡與客戶談論私生活問題，那麼我們便可以相當有把握地預測，他在未來的工作中，也會詢問客戶的私生活。
當然，人的行為及態度，有些時候是會隨著時間而改變的。管理者在進行面談時，應當注意應徵者近期的行為，而非很久以前的行為。隨著個人經驗的增長，成熟程度提高，應徵者極有可能會從別人身上學到一些新的行為，隨而在態度上也會得到啟發而改變。若應徵者曾在三個不同企業內任職，他在上一個崗位所作的行為，參考價值最高。越早的行為，在預測日後表現方面，不及較近期之行為那麼準確。
此外有些管理者喜歡詢問應徵者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但事實上，曾經擔當過一個崗位，與曾經有貢獻沒有必然關係。應徵者要轉換工作的其中一個理由，正可能是他不能勝任上一份工作。
還有一些管理者喜歡詢問應徵者的個人目標，他們也許認為有目標的會較易成功。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。此外，應徵者一般都會在面談中，將自己的個人目標說得具體和崇高一點，來博取管理者的好感。
以上幾類問題與應徵者在未來崗位上的工作表現，都沒有什麼直接的關係，其預測效度也相應地甚低。唯獨應徵者在從前的工作行為，可以讓管理者預測他的表現。
由於招聘面談的首要目的，是希望藉著人與人之間的直接接觸，來看看應徵者對發問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業的要求。因此，管理者的詢問內容，應集中於一些需要應徵者描述從前一些行為的問題。
換句話說，管理者要在面談過程中，儘量蒐集應徵者在從前工作上曾作出的行為的資料，來協助估計他未來的工作表現。因此，應徵者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。
行為描述或問題的例子如下：
請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什麼?請你由如何取得那個工作意念開始，然後談談你如何計劃，如何執行計劃，在推行過程中遇上什麼困難，及怎樣克服那些困難?管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。
當然，管理者也可以從相反的方向來問，例如：
請你告訴我，你在上一份工作中的最失望的專案是什麼?你在推行過程中，遇上什麼困難，如何處理，成效怎樣?
管理者在發問題，必定要留意用詞。可以用的發問語，是“怎樣”、“如何”、“什麼”;而不是“為什麼”：因為當管理者問為什麼時，它便引導應徵者去解釋，一旦開始瞭解釋，應徵者便可在答案中引入他的個人意見、感覺、判斷，甚至猜測，而毋須描述他的行為。
以下舉一些行為描述式問題的例子
請你告訴我，你昨天的工作情況;請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。
請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什麼時候，他做不好什麼工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答?
請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什麼，他說了些什麼，你如何回答，你最後怎樣處理?
請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什麼，說了些什麼，有什麼成就?請你告訴我，你上一次在公眾場合結識朋友的遭遇。那是什麼場合，在什麼時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什麼?
請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應徵者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，並且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應徵者工作一樣。若應徵者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
管理者在取得上述資料後，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應徵者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。
管理者在發問有效的行為描述式問題時，他必須注意三個條件。
一、問題必須是詢問應徵者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
二、避免問“為什麼”改為問;“如何”、“怎樣”或“什麼”。
三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。
若問題中含有最大限度形容詞，那麼應徵者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只而要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應徵者在類似處境的表現從而預測將來可期望的最高表現是什麼。
由於行為描述式問題，要求應徵者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優勝之處。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中並不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。再者，應徵者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據;行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重複行為的可能性便越高。
顯而易見，作出行為描述式發問並非一般人的發問習慣，管理者是需要經過訓練和不斷練習，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三個發問條件，在日常的工作中加強運用，來養成有效的發問習慣。
外商投資企業為了招聘到適合本企業需要的有一定素質的員工，不僅要看應聘者的文憑、職業資格證書和工作經驗，進行必要的筆試，而且還要出一些怪題對應聘者進行面試，以便掌握應聘者某些方面的素質情況。這裡舉一些例項供應聘者參考，以便到外企面試遇到類似怪題時，能胸有成竹，應對自如，免得因摸不清意圖，措手不及而被淘汰。
分揀跳棋子 有的外企在招收員工時，為測試應聘者的手腳靈活程度，給每個應聘者放一堆跳棋子，要求其在一分鐘內挑出混雜在一起的5種顏色的跳棋子，並按各色分別排列好，如在規定的時間內沒有按要求完成，即被淘汰。
看圖說話 外企招聘員工，需測試應聘者的反應能力，有的外企在轉動的機器上裝上彩色圖畫，畫面上有動物、植物、建築物、交通工具、家用電器等，在應聘者面前按一定的速度移過，要求應聘者在規定的時間內說出自己所看到的內容。
分蛋糕 有一家外企招聘員工面試時。出了這樣一道題，要求應聘者把一盒蛋糕切成8份，分給8個人，但蛋糕盒裡還必須留有一份。面對這樣的怪題，有些應聘者絞盡腦汁也無法分成；而有些應聘者卻感到此題實際很簡單，把切成的8份蛋糕先拿出7份分給7人，剩下的1份連蛋糕盒一起分給第8個人。應聘者的創造思維能力這就顯而易見了。
冒著烈日長跑 考試應聘者意志、吃苦耐勞精神，常是外企招聘面試要出的題。有一家外企從應屆技校畢業生中招一批員工，面試時，要求應聘者冒著烈日，跑到近效的一座山再返回。測試結果，有的應聘者投機取巧，未跑到目的地就返回；有的應聘者雖跑到目的地，但在返回途中搭乘計程車；也有的應聘者按規定跑到目的地後再跑回。外企公佈錄取名單時，前兩種人榜上無名，後一種人被錄用為員工。
雨中打傘 走路作為外企的員工，要求具有團結協作精神。因此，一家外企招聘員工時，要求應聘者冒雨到附近指定地點然後返回，但只有一半的應聘者發到傘。應聘者在這場面試中出現這樣的情況：有的發到傘應聘者主動與無傘的應聘者搭檔，風雨同傘；有的無傘的應聘者則與有傘的應聘者協商合用一把傘；還有的有傘的應聘者只顧自己不顧別人，獨自撐一把傘。結果，獨自撐一把傘者被淘汰，而風雨同傘者則被錄用。
談觀後感 有的外企招聘員工時，組織應聘者先參觀本企業。然後，要求應聘者談觀後感。測試中，有的應聘者談不出什麼感想，或只講本企業的好話；而有的應聘者，則能對本企業不足之外提出意見，並提出改進的建議，如何加強安全防擴措施等；顯然，後一種應聘者更關心企業的發展，具有較強的事業心和責任感，因而受到外企的歡迎。
據國外媒體報道，多數公司的執行長都沒有時間來親自對每一位前來求職的員工進行面試，但是，他們絕對可以在每一個招聘決策中制定用人標準和文化等，而且他們也會極力參與高層次的招聘工作。
當然，這些高管作出的招聘決策也是最重要的決策之一，因此，公司領導們在決定自己的公司的該招聘何種員工方面都有著較好的經驗。以下就是多家著名公司高管(包括諸多科技行業高管在內)在招聘方面分享的經驗。
維珍集團創始人兼董事會主席理查德—布拉森(Richard Branson)
布拉森稱：“在招聘方面，特別是你即將成為維珍集團的管理者時，首要的事件就是你要與人融洽相處。如果你能夠與人融洽相處，而且真正的關心他人，那麼我就可以肯定我們將為你在維珍集團安排一份一工作。我認為，那些在招聘人才的所有公司都是發展非常好的公司，我確信我們會選定那些能夠對公司有所貢獻的人才和有一些價值的人才，這才是最重要的。”
特斯拉電動車(Tesla Motors)公司執行長埃農—穆斯克(Elon Musk)
穆斯克稱：“事實上，我會親自面試公司的所有前來應聘的員工，我們是一個擁有500人的公司，因此我的面試工作量會非常大。我會挖掘什麼呢？這將取決於工作崗位的任務。因此，問題也不盡相同。如果是招聘組裝硬體的員工，那我不一定會物色那些擁有優秀分析能力的員工。但是，我認為，總體而言，我會招聘那些擁有積極態度和非常容易相處的員工。喜歡與你共事的同事將會非常重要，否則你的生活和工作將會非常無趣。事實上，我們也建立了嚴格的‘清除不稱職員工’的政策，如果有員工不稱職，那麼我們就會清除。當然，我們會事先對他提出警告，如果他們仍繼續不稱職，那就只能被清除出門。”
Facebook營運長雪莉—桑德伯格(Sheryl Sandberg)
桑德伯格稱：“我最初在Facebook時，曾見過一位名叫洛瑞。戈勒(Lori Goler)的女性，她是哈佛商學院的畢業生，工作於eBay公司的營銷部門，我對她也只是社會層面的那一點點了解。有次她打電話給我，對我說：”我想與你談談到Facebook和你一起工作的事情，所以我才給你打電話。我告訴你，我擅長於所有事務，而且也願意做所有事務。但是我知道，所有人都在做那些事，因此，我想知道，你最大的問題是什麼以及我如何能夠幫助你解決這一問題？‘這些話讓我非常震撼。在我的職業生涯中，我已經招聘過成千上萬的員工，但沒有一個人用那種方式說話，我當然也沒有用那種方式說過。最後，我對她說：“你被錄用了’。”
思科執行長錢伯斯(John Chambers)
錢伯斯稱：“我想問你的第一件事就是：談談你的成就吧。我從來沒有將辛勤工作與成功混為一談，因此，我會讓你簡單談談你的成功以及你做的正確的事情。另外，我還要讓你談談有何失敗，以及人們往往會在什麼事情上犯下大錯。首先，我們所有人都有錯誤和失敗。令人感到驚奇的是，很多人都在說‘我想不起來有過什麼樣的錯誤或失敗’，這種說法往往會失去很多信譽。坦率地說出自己犯下的錯誤也是一種能力，因此關鍵的問題就來了，這次你會有異樣的回答嗎？”
IBM董事長兼執行長羅睿蘭(Virginia Rometty)
羅睿蘭稱：“簡單而言，客戶經常會對我說：”你的戰略是什麼？‘我會回答：“問我首先相信什麼，這是一個能夠提供更持久答案的方式’。在這個世界上，我們如今都置身於一個迅息萬變的情景之中，你無法預測所有事物，而且我們當中的大多數人都擁有非常優秀、非常智慧的工作團隊，而且這樣的工作團隊會涉及許多事務。這種戰略理念就是為了公司的未來你需要支援公司的變化和調整。”
亞馬遜創始人兼執行長傑夫—貝佐斯(Jeff Bezos)
貝佐斯稱：“當他們早晨醒來時，會思考客戶，並思考如何替客戶尋找服務，他們會發現這很有趣。如果你能夠達到這樣的意境，那麼你就會發現你已將一個更關注競爭的文化發展成為一種動力，甚至還可能會發現我們的文化非常晦澀。但是，我們並非如此，我們的文化非常有趣。一些公司，如果你用一句話來描述，那就是他們擁有一個征服者的心態，而我們卻擁有一個探索者的心態。喜歡像我們這樣探索和開拓心態的人將會留在我們的公司，而且也將在我們這兒獲得快樂，這是和一種自我充實的方式。”
施樂(Xerox)公司執行長烏爾蘇拉—伯恩斯(Ursula Burns)
伯恩斯稱：“我認為，招聘最優秀員工的最好方法不是強迫他們成為超出他們本生特質的人。那麼他們要是什麼樣的人呢？他們必須懂禮貌，而不要表現得粗俗無禮。你們都知道，你們不能講粗話。你們必須具備某些特質，例如理性的良好情緒，除此之外，你們還需要對一些事實和資訊產生非常強有力的觀點，這樣才能站穩腳跟，而且你們還要證明你們做的正確事情要多於錯誤事情，而且你們還要能夠提出建議，否則你們將無法真正地為公司增加大量的價值。”
美國運通公司董事長兼執行長肯尼斯—切勞爾特(Kenneth Chenault)
肯尼斯稱：“我首先看重的以及努力評估的就是誠實性，對我而言，誠實性就是指語言和行動的一致性。我認為，如果你是一位領導，我就必須贏得大家的信任，因此，誠實性就是我要考察的內容之一。”
高盛董事長兼執行長洛伊德—布蘭克費恩(Lloyd Blankfein)
洛伊德稱：“我看重的兩點聽上去可能不一致，但是我認為並不衝突。我在招聘員工時，會看他們是否願意或是否能夠深入地的做某事。與此同時，我也喜歡那些擁有廣泛興趣的應聘者，因為這樣他們可能是就是多才多藝或有多種興趣的人。”
