案例一：中國電信成立“信之緣”大客戶俱樂部
(1)服務質量的定義式什麼?客戶對其評價時的依據有哪些?
答：服務質量是衡量企業在出售產品或提供勞務時，對客戶服務程度和服務水平的考核標準。它是一個主觀範疇，取決於客戶對其服務質量的預期同其實際感知的服務水平的對比。
依據：有形因素;反應;服務人員的投入;服務保證;可靠度。
(2)中國電信建立大客戶俱樂部體現了客戶關係管理的什麼內容?
答：客戶關係管理的基本內容主要包括：客戶資訊管理、聯絡人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、客戶服務、電子商務等。
案例二：小鴨洗衣機與東芝的合作
(1)根據戰略聯盟的組成方式，小鴨與東芝的戰略聯盟屬於哪一類?為什麼?答：屬於互補型聯盟。
(2)小鴨與東芝應該如何對它們結成戰略聯盟進行全方位的管理?答：全方位、全過程的戰略聯盟管理應包括以下幾點：1)戰略聯盟必須基於雙方的需要;2)建立合適的組織機構;
從成功的國際戰略聯盟看，有效的組織機構具有兩個特徵：
A、新的組織機構必須對市場總需求和競爭條件的變化作出迅速而靈活的反應;B、新的組織機構必須具備廣泛、健全的資訊反饋網路。
3)保護聯盟各方的財產;
4)對聯盟戰略進行有效的協調管理;
5)溝通文化間的差異，創造新的.企業文化;
6)發展多方位的聯盟合作關係。
案例三：格力在湖北成立銷售公司
(1)案例中的產銷聯盟形式屬於哪一類?此外還有哪些類別?答：屬於聯營公司。此外還有：會員制、銷售代理制。
(2)製造商在產銷戰略聯盟中如何才能獲得渠道控制力?答：產銷戰略聯盟是建立在雙方或多方共同利益的基礎之上的，這種共同利益的形成依賴於雙方或多方優勢的相互吸引。製造商的五種力量是：
1)強迫力量。強迫力量是指當分銷商不合作時，製造商就威脅停止某種資源的供給或終止往來關係。2)報酬力量。報酬力量是指分銷商執行特定任務時，製造商給予的附加利益。3)法定力量。法定力量是指製造商憑藉上下級關係和合同要求分銷商執行某項任務。4)專家力量。專家力量是指製造商擁有的專門技術，而這些技術正好是分銷商認為有價值的東西。5)聲譽力量。聲譽力量是指製造商擁有的品牌、商標、管理方法等，分銷商對製造商有很高的敬意，並希望成為其中的一員。
案例四：東風汽車的CRM
(1)結合案例談談你對客戶關係管理的認識。
答：客戶關係管理(即CRM)是指通過培養企業的終端使用者、分銷商以及合作伙伴對本企業及其產品更積極的偏好、留住他們並以此提升企業業績的一種營銷策略。
CRM的營銷目的已經從一定的成本取得新顧客轉向為想方設法地留住現有顧客;從取得市場份額轉向為取得顧客份額;從發展一種短期交易轉向為開發顧客的終身價值。總之，CRM的目的就是從顧客利益與公司利潤之間實現顧客關係的價值最大化。
(2)我國許多企業的CRM專案往往是虎頭蛇尾，或者以失敗而告終。所以，東風汽車公司在實施CRM中必須注意哪些問題?答：必須注意哪些問題有：1)轉變傳統管理觀念;2)合理調整組織結構;3)業務重組;眾所周知，業務流程重組(BPR)是ERP成功應用的前提;BPR又可以有兩種方式：一是漸進改良;二是徹底重新設計。4) 高層領導支援;5) 派一個掌握企業全域性情況的人蔘與實施CRM 6) 建立適合本企業的CRM，不求大而全;7) 利用適用技術，不求頂尖技術;
案例五：山泉啤酒公司的大客戶忠誠度與產銷戰略聯盟
(1)結合案例談談如何提高大客戶忠誠度?答：提供大客戶忠誠度的措施有：1)優先供貨;2)開展關係營銷;3)及時供應新產品;4)關注大客戶的動態;5)安排企業領導訪問大客戶;6)聯合設計促銷方案;7)經常性徵求意見;8)及時準確地傳遞資訊;9)制定特殊的獎勵政策;10)組織業務洽談會。
(2)結合案例談談如何建立產銷戰略聯盟?答：所謂產銷戰略聯盟，是指從企業長遠角度考慮，“產”方和“銷”方(製造商與分銷商)之間通過簽訂協議的方式，形成風險—利益共同體，按照商定的分銷戰略及遊戲規則，共同開發市場、共同承擔市場責任與風險、共同管理和規範銷售行為、共同分享銷售利潤的一種戰略聯盟。
讓渠道成員建立產銷戰略聯盟是消除渠道衝突最有效的方法。
1)產銷戰略聯盟實現的基礎:可利用製造商的五種力量：強迫力量;報酬
