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生產物流管理
第一單元 生產物流概述
一、生產物流與供應、銷售物流的聯絡與差異：生產物流一般是在企業的範圍內完成，空間距離的變化不大，其主要目的是保障企業的生產活動順利開展，它的關注點是生產本身，更多的服從於生產方式對它的制約與生產工藝和裝置緊密聯絡。銷售物流是對產成品，從企業到客戶手中的管理，也可以叫做產成品物流;主要是對產成品在流通領域的管理和計劃，包括對物料流、資訊流和資金流的管理，以滿足消費者的需求為目的。供應物流一般是對所採購的原材料和零部件，從供應商處到企業倉庫的物流管理，也可以叫做原材料物流。
二、生產物流管理的目標與其它物流管理的目標基本是相同的，生產物流管理目標與銷售、供應一樣：將正確的產品，在正確的時間，以正確的方式，按照正確的數量，以正確的成本，送到正確的地方，交給正確的人。
三、生產要素：有勞動、土地、資本、技術。
四、定義：生產是一切社會組織將它的輸入轉化為輸出的過程。
五、職能內容：確定物料需求的時間和數量，確定使需物料的來源，物料的運輸管理，物料的接受以及倉儲管理，物料的庫存計劃和控制，生產線的物料配送的時間、數量和地點。
第二單元 生產管理演變
一、企業的管理髮展階段管理技術：每個階段都產生了不同的企業管理理論，以及採用了不同的管理技術。1、經濟訂購批量EOQ;2、物料需求計劃MRP;3、閉環物料需求計劃;4、製造資源計劃MRPⅡ;5、企業資源管理計劃ERP ;6、後企業資源管理：高階計劃排程系統APS;7、供應鏈管理SCM。
二、生產方式種類與特徵：企業所處發展時期不同，其管理方式和手段不同;生產方式和工藝的不同，其管理方式和手段不同。分為：1、備貨型生產：(簡稱MTS)，在對市場需求量進行預測的基礎上，有計劃地進行生產，產品有庫存。備貨型生產按已有的標準產品或產品系列進行的生產，生產的目的是為了補充庫存。通過成品庫存隨時滿足使用者需求。2、按訂單裝配：(簡稱ATO)在生產的最後階段，用庫存的通用零部件裝配滿足客戶訂單需求的產品。交貨期短、庫存水平低、基本沒有成本庫存，用較少的零部件庫存來滿足產品生產的需要，並且可以提供給客戶多樣性和定製化的產品，在一定程度上滿足了客戶的個性化需求。3、按訂單生產：(簡稱MTO)是指按使用者訂單進行的生產。4、按訂單設計：(簡稱ETO)是指最終產品在收到客戶訂單後才能確定。
三、生產工藝路線的種類與特徵：分為：流水生產、離散製造、專案生產。不同的生產工藝的管理具有不同的關注點以及管理方法和技術。1、流水生產：是指生產物件按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，並按照統一地生產速度完成工業作業地生產過程。2、離散製造：產品往往由多個零件經過一系列並不連續的工序的加工最終裝配而成。3、專案生產：典型特徵：1、一次性是專案與日常運作的最大區別2、專案有自己的特點3、專案都有自己明確的目標。4、專案開始時需要建立臨時性專案組織。 5、專案具有較大的不確定性。
第三單元 物流系統與主生產計劃
一、主生產計劃(MPS)：主生產計劃就是預先建立的一份計劃，由主生產計劃員負責維護，以確定在每一具體時間段內生產多少數量產品的計劃。主生產物流計劃的核心內容，是生產物流計劃和管理的依據。
二、主生產計劃編制過程中約束條件:要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。它所需要滿足的約束條件是總量計劃和批量計劃。總量計劃：包括兩個方面：第一個方面是每個月某種產品各個型號的產量之和等於總體計劃確定的該種產品的月生產總量;第二個方面是，總體計劃所確定的某種產品在某時間段內的生產總量(也就是需求總量)應該以一種有效的方式分配在該段時間段內的不同時間生產。批量計劃：由於生產系統調整準備時間的存在，在補充成品庫存的生產中有一個一次生產多少最經濟的問題，這就是經濟生產批量EPQ, 經濟生產批量的計算公式為：年總成本=年維持費+年補充訂貨費+年購買費 D-年需求量、P-天生產率、d-天需求率、S-次生產成本、H-年儲存平均費用。
三、主生產計劃編制原則：1、用最少專案數進行主生產計劃安排。2、列出實際的、具體可構造專案，而不是一些專案組或計劃清單專案。3、列出對生產能力、財務指標有重大影響的專案。4、計劃的專案應儘可能全面代表企業的生產產品。5、留有適當餘地，並考慮預防性維修裝置的時間。6、在有效的期限內應保持適當穩定。
四、編制主生產計劃步驟：1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終專案的生產預測。2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終專案作為非獨立需求項的需求數量，計算總需求。3、根據總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區的主生產計劃接收量和預計可用量。在計算過程中，如預計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產計劃量;如預計庫存量為負值，則在本時區計劃一個批量作為主生產計劃接收量。從而給出一份主生產計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產的要求。4、用粗能力計劃評價主生產計劃備選方案的可行性，模擬選優，給出主生產計劃報告。
五、主生產計劃”凍結”對生產物流管理意義：主生產計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎。當主生產計劃量要增加時，可能會由於物料短缺而引起交貨期延遲或作業分配變得複雜;當主生產計劃量要減少時，可能會導致多餘物料或零部件的產生，還會導致將寶貴的生產能力用於現在並不需要的產品。企業採取做法是，設定一個時間段，使主生產計劃在該期間內不變或輕易不得變動，也就是說，有一個“凍結”期。它有兩種“凍結”期：需求凍結期、計劃凍結期，計劃通常比需求時間要長。
第四單元 採購與供應管理
一、採購管理的重要性：企業的直接採購總成本佔其銷售額比重達到了60%以上，對企業利潤產生巨大的槓桿作用，採購節約的成本就會轉換成企業利潤。採購部門的地位極其重要，是企業創造利潤的新的源泉。
二、採購的流程：組建部門建立政策→明確需求 供應市場 分析制定供應策略 供應商選擇和評價→詢價與報價→談判→簽署合同→供應商管理→合同管理、物流管理、庫存管理→績效考核。
三、集中採購優點：集中的數量優勢;避免複製;更低的運輸成本;減少企業內部的各部門及單位的競爭和衝突;形成供應基地。缺點：過程長、反饋不及時、庫存高、下屬責任心不強。分散採購優點：能適應不同地區市場環境變化，商品採購具有相當的彈性;對市場反映靈敏，補貨及時，購銷迅速;由於分部擁有采購權，可以，提高其士氣;由於採購權和銷售權合一，分部擁有較大權力，因而便於分部考核，要求其對整個經營業績負責。缺點：部門各自為政，容易出現交叉採購、人員費用較大。由於採購權力下放，使採購控制較難，採購過程中容易出現舞弊現象;由於各部門或分店的採購數量有限，難以獲得大量採購的價格優惠。
四、供應定位模型以及對採購工作影響：根據不同的採購類別制定恰當的採購策略，和確定與供應商的關係。供應定位模型把採購分為四類分別為：常規品、槓桿品、瓶頸品和關鍵品。定位模型對採購各項工作的影響：常規類：一個供應商、可以節省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。槓桿類：多個供應商、可以壓低價格或成本、簽署現貨採購合同、伴隨著低庫存。瓶頸類：一個供應商、可以節省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。關鍵類：一個供應商、可以深層合作，長期合同、建立夥伴關係、伴隨著低庫存。
五、供應商關係的聯絡圖譜：合同按照其與供應商關係的遠近程度排列如下：現貨合同→重複性的現貨採購→無定額合同→定額合同→夥伴關係→合資企業。供應商評價模型：能力和積極性都高的定義為理想供應商，對那些還達不到理想供應商標準的在能力和積極性的某一方面有欠缺的供應商進行必要的培養。供應商評價要素：從質量、可獲得性、服務於響應以及成本四個方面來進行評判，稱為QASC 四大指標。
六、獲取報價方法：在採購實務中，獲取與選擇報價有競爭性談判和招標與投標兩種法。競爭性談判：是指採購人或者採購代理機構直接邀請三家以上供應商就採購事宜進行談判的方式。基本程式：成立談判小組、制定談判檔案、確定邀請參加談判的供應商名單、談判小組所有成員集中與單一供應商分別進行談判、確定成交供應商。招標與投標：是指買方按事先發出通知或公佈的交易條件，公開邀請賣方發盤的行為，是一種貿易方式的兩個方面。招標的業務做法一般分為三個階段，招標階段、投標階段、開標籤約階段。
七、供應管理目標：保障生產計劃有效實施，將最終產品交付給客戶。具體：快速響應;柔性化;成本節約;總資產回報率 供應商管理庫存(VMI)
第五單元 生產物流計劃
一、物料需求計劃(MRP):它是為了滿足生產計劃的數量要求，在產品工藝約束下的計劃內容。它決定於產品本身的技術和生產特點，一旦技術的工藝手段和生產資源確立之後，物料需求計劃幾乎是無法改變的，生產物流的計劃與管理因此也只能圍繞著物料需求計劃來進行工作。所以說，物料需求計劃MRP是生產物流管理的核心。
二、物料需求計劃步驟：計算物料的毛需求量2、淨需求量計算;3、批量計算;4、安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算5、下達計劃訂單6、再一次計算。
三、掌握產品結構樹(物料清單、工序時標圖)繪製，圖見6-11;6-13;6-14。
四、倒序排產：將MRP確定的訂單完成時間作為起點，然後安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。即從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期。倒排工序步驟：1.資訊彙總;2.計算對工作中心能力的需求;3.計算工序的交貨日期和開工期。
五、物料編碼：是計算機系統對物料的惟一識別程式碼。它用一組程式碼來代表一種物料。物料編碼必須是惟一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能有多種物料。主要有：順序編碼、賦義編碼。原則：通用性、可擴充套件性、效率性、相容性、綜合性。方法：阿拉伯數字法、英文字母法、暗示法、混合法。物料清單(BOM)
第六單元 能力計劃與系統佈置
一、粗能力計劃：指在閉環MRP設定完畢主生產計劃後，通過對關鍵工作中心生產能力和計劃生產量的對比，判斷主生產計劃是否可行。步驟：第一步：建立關鍵中心資源清單;第二步：判定各時段能力負荷;第三步：生成粗能力計劃;第四步：分析各時段負荷原因;第五步：調整生產能力和需求計劃。細能力計劃：指在閉環MRP 通過MRP 運算得出對各種物料的需求量後，計算各時段分配給工作中心工作量，判斷是否超出該工作中心最大工作能力，並做出調整。細能力計劃從產能的角度保證了市場需求的可執行性。粗能力計劃與細能力計劃區別：1.參與閉環MRP 計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產計劃確定後即參與運算，而細能力計劃是在物料需求計劃運算完畢後才參與運算。2.粗能力計劃只計算關鍵工作中心的負荷，而細能力計劃需要計算所有工作中心的負荷情況。3.粗能力計劃計算時間較短，而細能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。
二、傳統的系統佈置設計SLP 法： 1、P 一產品、Q 一產量、R 一工藝過程、S 一輔助部門、T 一時間5個基本要素。 動線型SLP法：E-接受的訂單、I-種類、Q-數量、R-流程、S-輔助部門和物流服務水平T-時間安排、C-建造預算等要素。
2、對各作業單位之間的相互關係做出分析，經過綜合得到作業單位相互關係表，根據相互關係表中作業單位之間相互關係的密切程度，決定各作業單位之間距離的遠近，安排各作業單位的位置。3、繪製作業單位位置相關圖，將各作業單位實際佔地面積與作業單位位置相關圈結合起來，形成作業單位面積相關圈;4、通過作業單位面積相關圖的修正和調整，得到數個可行的佈置方案然後採用加權因素對各方案進行評價擇優。
第七單元 生產作業控制
一、生產進度控制措施：庫存緩衝、搶修裝置、加班、培養多技能工。
二、生產作業主要控制技術：1、優化生產技術OPT：是一種改善生產管理的技術，用於安排企業生產人力和物料排程的計劃方法。是一套可提高產出、減少存貨的分析性技術理論。OPT 系統將重點放在控制整體產出的瓶頸資源上，優先處理所有瓶頸作業，並以平衡物料流動為原則，使整個系統達到產出最大的目的。2、約束理論TOC：是在優化生產技術基礎上發展起來的管理哲理，該理論提出了在製造業經營生產活動中定義和消除制約因素的一些規範化方法，以支援連續改進。同時TOC 也是對MRPII和JIT在觀念和方法上的發展。約束理論目的是想找出各種條件下生產的內在規律，尋求一種分析經營生產問題的科學邏輯思維方式和解決問題的有效方法。可用一句話來表達TOC，即找出妨礙實現系統目標的約束條件，並對它進行消除的系統改善方法。3、準時生產方式JIT:其實質是保持物料流和資訊流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。
JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費。重點說明：各種控制技術的採用是與企業生產方式和工藝緊密相關的。明確沒有哪一種管理技術是萬能的，只有選用合適的技術才是正確的做法。
三、“鼓”、“緩衝器”和“繩子”簡稱DBR 法基本內涵： TOC 把主生產計劃比喻成“鼓”，根據瓶頸資源和能力約束資源的可用能力來確定企業的最大物流量，作為約束全域性的“鼓點”，鼓點相當於指揮生產的節拍;在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩衝，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞資訊的繩子牽住的隊伍，按同一節拍，控制在製品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，後續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。
四、JIT準時生產：其實質是保持物料流和資訊流在生產中的同步，實現以恰當數量的物料，在恰當的時候進入恰當的地方，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。JIT的目標：是徹底消除無效勞動和浪費。
具體目標：1、質量目標：廢品量最低。2、生產目標：庫存量最低;搬運量低;機器損壞低;批量儘量小。3、時間目標：準備時間最短;生產提前期最短。JIT 生產方式的三個手段：1、生產同步化;2、生產均衡化;3、彈性配置作業人數。看板的功能：(1)生產以及運送的工作指令(2)防止過量生產和過量運送;(3)進行“目視管理”的工具(4)改善的工具。
五、PDCA迴圈：計劃、做、檢查、調整。圖見104頁。
5S管理：整頓、整理、清潔、檢查、素養。
六.準時生產與大批量生產優缺點：1.優化範圍不同：大批量生產方式源於美國，是基於美國的企業間關係，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關係為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。2.對待庫存的態度不同：大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”，精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”。精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露出生產中基本環節的矛盾並加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基於此，精益生產提出了“消滅一切浪費的口號”。追求零浪費的目標。3.業務控制觀不同：傳統的大批量生產方式的用人制度基於雙方的“僱傭”關係，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，並以嚴格的稽核來促進與保證，同時，稽核工作還防止個人工作對企業產生的負效應。精益生產源於日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡——消滅業務中的“浪費”。4.質量觀不同：傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。精益生產基於組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身並非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的“浪費”，追求零不良。5、對人的態度不同：大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關係。對員工的要求在於嚴格完成上級下達的認為，人被看作附屬於高位的“裝置”。精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基於長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。充分發揮基層的主觀能動性。
銷售物流管理
第一單元 銷售物流概述
一、銷售物流：又叫做分銷物流，是生產企業、流通企業商品銷售過程中的物流活動。具體是指產品從下生產線開始，經過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，最後送到使用者或消費者手中的物流活動。內容：銷售物流的規劃;庫存管理;銷售物流服務;銷售物流的配送管理;物流服務商的選擇;電子商務物流等。環節：計劃、規劃好策劃，組織和指揮，協調和控制。
二、銷售物流管理：就是對於銷售物流活動的計劃、組織、指揮、協調和控制。銷售物流管理的目標：保證銷售物流有效合理地執行。既擴大市場、提高客戶服務水平，又降低成本、提高物流工作效率。銷售物流管理考慮的因素：銷售支援和擴大市場;客戶服務水平;提高物流工作質量;降低物流成本、提高物流工作效率;不斷學習、開發和運用新的物流技術。
第二單元 銷售物流規劃
一、銷售物流規劃：首先要確定企業戰略目標，如降低企業經營成本、減少固定資產投入、改進客戶服務水平等，然後進行物流成本分析，即實現上述企業戰略目標所需要的物流成本，進行物流成本分析時還要注意從企業的全域性利益和長遠利益來考慮。根據物流成本分析結果制定適合企業的物流規劃方案，如設施選址、運輸規劃、庫存管理、合同管理、人事管理和作業管理，最後還要對物流規劃方案實施的總體業績和效果進行評估，以便及時對物流規劃方案進行調整。 企業物流規劃目標：降低經營成本、減少投資金額、改進客戶服務。企業物流規劃的基本原則：(1)客戶需求驅動原則;(2)系統總成本最優原則;(3)多樣化細分原則;(4)延遲原則;(5)大規模定製原則;(6)標準化原則。 規劃工作內容：1、商業模式;2、設定客戶服務水平和服務成本分析;3、物流服務網路設計;4、物流管理組織結構和管理模式、管理流程的設計。
