在戰略實施管理框架中，制定戰略是一個起點，還包括企業組織結構(資訊和溝通流程)、流程(業務流程)、績效(控制和激勵流程)和文化等元素共同構成實施管理。
企業的結構是戰略實施的基礎。
網路型扁平化的組織結構使企業的運作方式發生著鉅變
值得注意的是，網際網路出現後，企業的組織結構正在發生著變化，網路型扁平化的組織結構使企業的運作方式發生著鉅變。
劉持金講了一個笑話，通用汽車的金字塔型企業結構中原來有12個級別。如果一個學生MBA畢業後加入通用汽車公司，從最底層幹起，每個崗位努力工作3年，好好表現，逐級晉升，當他終於登上CEO的職位時，剛好到了退休年齡。
微軟的比爾·蓋茨在創業時曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個級別不能超過6層。”在網路時代，一線員工發一封電子郵件就可以繞過層層把關，到達最高管理者。而這在以前是不可想象的，無論是電話，還是傳真都會被其他管理層或祕書“截流”。
劉持金分析，問題的核心是權力來自於資訊，資訊在過去是一種奢侈品，掌握了資訊，就控制了權力。在金字塔形結構中只有位於頂尖部分的管理者集中佔有資訊，而網際網路使資訊的佔有分散化，意味著“頂尖”的權利正在縮小。如何在網路型的組織結構中管理企業、實施戰略是對老總們提出的新挑戰。
企業的業務流程對於戰略的實施同樣是“致命”的。有很多這樣的案例，產生一個新的創意，往往是由於執行的流程太長，反被對手搶先執行，而痛失競爭優勢。所以說，流程也是一個企業的資產，流程短才能產生競爭力。
美國西南航空公司的“戰略的活動體系”
在20世紀90年代後出現了新的理論，即戰略不是一個孤立的策略，而是一個活動的體系。以美國西南航空公司的“戰略的活動體系”為例：
美國西南航空公司進入美國民用航空市場的“殺手鐗”是“極低”的票價：它銷售的任何機票沒有超過100美元。
其實“低價”並不是什麼新鮮的競爭策略。處於激烈競爭的航空公司都在努力通過降低內部成本，提高運營效率，從而降低票價吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價方面能與美國西南航競爭。
劉持金分析，其原因在於，美國西南航的低價不僅是一個單純的策略，在公司內部有很多的配套措施，構成一個低成本運作的運營模式。
極低的票價是策略的核心，首先一個措施是提高飛機的使用率。美國西南航只擁有一種機型波音737，這樣做簡化了管理，更重要的是簡化了維修保養的成本。而且美國西南航的部分飛機是購買的尚未“退伍”的二手飛機(在安全的使用年限內)，這兩項措施大大地降低了航空公司運營中最大的固定成本支出。
第二個方面是美國西南航只提供在中等城市之間的點對點的航線，並且不與其他航空公司形成聯運服務。這不僅降低了管理成本，同時也是決定了快速離港和飛機上限量供應等低成本運作具有可行性。同時，美國西南航的飛機選擇中等城市和二流機場降落，也有效降低了運營成本。
第三方面是保持地勤人員少而精。飛機降落以後，需要當地機場的地勤人員提供飛機檢修保養、加油、物資補給和清潔等工作。美國西南航一般只有4個地勤人員提供所有這些服務，人手不夠時，駕駛員也會幫助地勤工作。
第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機起飛的離港時間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因為它沒有托執行李的服務，縮短了時間;同時機艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客儘快登機;而且美國西南航還建立了自動驗票系統，加快驗票速度;當時間非常緊張時，乘務員也會幫助檢票，提高乘客登機速度。
乘務員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學雷鋒”的.行為，是因為美國西南航的人力資源管理制度的有效激勵：靈活的工會合同，員工待遇優厚，較高的員工期權的擁有率。激勵機制促成了美國西南航減少了內耗和提高了員工效率。
第五方面是限量提供飛機上的供應。美國西南航的飛機上是不提供用餐服務的，但允許自帶食品。
美國西南航空姐的服務提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點什麼?果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”
而美國西南航的提問是“您渴嗎?”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什麼乘客到了飛機上就會渴、就要餓呢?美國西南航要改變乘客在飛機上吃吃喝喝的習慣。”
正是這一套完整的活動體系才使美國西南航的低價競爭戰略得以實現。劉持金分析，“低價策略”是基於公司的資源建立的獨特的戰略，與該企業本身不可分割，從而防止了其他企業的模仿，並使這一策略能夠持久有效。
國內航空公司“會員制”的競爭策略
而國內航空公司“會員制”的競爭策略恰恰相反。“會員制”在短短一兩年的時間裡迅速普及開來，現在幾乎每一家航空公司都有自己的會員卡。這種模仿促使航空公司的“會員制”戰略的價值大大降低。所以企業在制定戰略時，一定要考慮戰略中容易被模仿替代的因素，即使不能完全倖免，也要防止對手輕易就能模仿成功，建立一個具有免疫系統的戰略體系。
企業發展“擇強汰弱”，管理者時時刻刻面臨著抉擇困境，平時的經營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。4天的時間中這些企業老總一直很興奮，大大小小的案例總會觸動著他們在實際企業經營中的“痛點”。劉持金希望企業的老總們通過學習些理論和框架，能夠以新的視野、新的角度，重新審視企業的戰略、企業的經營，從而發現企業的嶄新的天空。
