我覺得聽到這種聲音是件好事，可以讓我們更清醒的去反思。一個職位存在，必然有它存在的道理。互動設計師這個職位設立的意義是什麼?應該做到什麼程度?是不是真的像這個人說的一樣只有思考沒有產出?下面我就來簡單分析一下。
可有可無的礙事者 OR 使用者體驗的護衛者?——互動設計師與產品經理
如果讀過《使用者體驗的要素》，就會知道產品在戰略層(使用者體驗的要素)需要同時考慮網站目標和使用者需求。實際情況下，產品人員往往揹負著沉重的KPI，他們不可避免的更多考慮網站目標;而互動設計師更傾向於站在使用者體驗的角度考慮問題。二者需要互相平衡，互相制衡，否則容易失控。試想，如果沒有使用者體驗人員或相應的團隊，產品為了達成自己的目標，很可能會拼命的增加功能和內容。如果大家都不去重視體驗，都去過渡的消耗產品，那產品的未來可想而知(不過這種情況基本上只在大公司發生，產品就像個孩子一樣，而產品經理相當於孩子的父母。但父母太多了，孩子也就不親了)。
可能有人會說了：不是所有產品都揹負KPI，也不是所有的產品人員都不重視使用者體驗。很多產品人員自己畫原型也畫的挺好的。我想說的是，術業有專攻，產品人員需要注重的是產品的巨集觀方向和定位，而不是互動細節。一個整天熱衷於互動細節及頁面佈局的產品經理，能有多少心思放在定義大方向上?(除非這個團隊產品人員較多，有些人員其實是在專職做互動的工作)
還有一點，設計師一般不揹負KPI，所以容易保持較為理性的思維，正所謂“旁觀者清”。所以我們時刻做好準備，在產品經理頭腦發熱時(人在面對巨大壓力時難免，設計師其實也一樣)，準備一盆冷水。
被奴役的原型工人 OR 提供最佳方案的設計師?——互動設計師與產品經理的合作
1. 識別需求的有效性
每當產品拋過來一個需求時，平庸的設計師想的是完成它;普通的設計師想的是把它做好;優秀的設計師想的是儘自己所能把它做到最好;而卓越的'設計師則優先考慮：這個需求到底合不合理?值不值得去做?對產品有什麼幫助?使用者是否需要它等等。如果最後的結果是它不值得去做，那麼應該拒絕，或是提出更好的解決方法。當然很多時候，我們很難判斷出某個特定的需求是否合理。在這種情況下我們可以做使用者調研，可以分析使用場景，可以去問問身邊的朋友，可以和產品經理討論等等，但不能因此放棄思考。
比如說，之前同事做彩票客戶端設計時，產品經理要求增加複雜的分析圖表功能(因為使用者反饋中經常有人提到)。這個時候，我們需要的不是冥思苦想，尋找各種解決方案以更好的在小螢幕上呈現複雜的圖表;而是通過分析使用者的使用場景，最後得出此功能不適用在手機客戶端上的結論(找不到任何一種適合使用該功能的合理場景)，最終說服產品經理取消了該功能。
2. 重塑需求
遺憾的是，很多時候設計師接到需求時，需求文件都已經成型了。 這個時候設計師已然處於較被動的地位，緊接著會不由自主的按照需求文件去設計，直到最後發現走不通為止。而這個關鍵節點恰恰是設計師最能發揮價值的地方。
我們更需要的是把蘋果變成橘子的能力;而不是人家給你一個蘋果，你把它榨成蘋果汁。那樣的話，你被人替代的日子就不遠了，因為原型誰都會畫。
比如說，需求文件上寫明“二級導航持續可見，方便使用者切換”。但你通過經驗或用研結果，發現只有極少的使用者會去切換功能，那麼就可以把它適當隱藏起來。其實你並沒有完全按照需求文件說的去做，但相信這樣的結果，大家都會滿意。
3. 梳理結構流程&設計介面
這一點就不用多說了，一個有經驗的專業的互動設計師，可以用較短的時間完成一個靠譜的設計方案;而產品人員做原型雖然可能很麻利，但效果實在難以得到保障(況且千人千面，如果沒有專業的互動設計原則、設計規範做指導，每個人做出來的都會很不一樣)。當然最終可以通過反覆的迭代達到一個比較好的效果，但這樣用的時間可能很長。
很多人覺得加入互動設計師的環節後，整個流程會變的很慢。其實不會，整體來說時間一定是更短的(因為減少了因為設計失誤而導致的迭代)。當然小團隊就沒這個必要了。
我遇到過這樣的情況：面對一個很複雜的功能，產品人員用了幾個月的時間反覆精雕細琢做原型，終於通過了專案組的評審得以實施。但最終上線後效果並不好，使用者非常疑惑不知道該怎麼使用，也不明白它說的是什麼意思。我想這是因為產品人員太專業，太瞭解產品背後複雜的使用邏輯了，但卻忽視了普通使用者的使用習慣。如果在這個過程中，有專業互動設計師的加入，我想一定會用更短的時間達到更好的效果。
目光短淺的設計師 OR 高瞻遠矚的品牌塑造者——設計師對品牌的理解與塑造
設計師其實還有一個非常重要的作用，那就是維繫和突出公司的整體品牌形象。產品經理忙自己的KPI都忙不過來呢，哪有時間和心思去和別人保持統一啊。不過使用者體驗團隊要非常給力才行啊。
專案的參與者 OR 推動者?——互動設計師對專案的影響
